Wim Benda

Brève introduction par Stephen Bouquin

L’Education Nationale connaît une crise profonde. Pendant que certain·e·s continuent à enseigner avec passion et dévouement, d’autres luttent contre l’épuisement professionnel ou se protègent en fonctionnant sur pilote automatique. Souvent, les élèves sont perdus, les parents anxieux et la hiérarchie de plus en plus managérialiste et autoritaire. La gestion de la pandémie a été catastrophique. La réforme du Bac, avec l’intégration du contrôle continu, impose aux enseignants une surcharge de travail.

La qualité de l’enseignement est en régression constante. Dans les enquêtes PISA, la France atteint péniblement la moyenne des pays de l’OCDE. Les inégalités continuent à se creuser, malgré une dizaine de réformes empilées les unes sur les autres. Dans les pays de l’OCDE, la maîtrise de l’écriture des 10% d’élèves issus de familles à haut revenu équivaut à une avance de trois années scolaires par rapport aux 10 % d’élèves issus de familles à bas revenus. Pour la France, le retard des élèves défavorisés s’aggrave d’année en année.

Ce qui est tout aussi  alarmant, c’est le fait que la volonté de se battre pour la défense du métier et une école publique de qualité semble avoir disparue. Selon une enquête du SNUIPP-FSU, plus de la moitié des professeurs des écoles envisagent de démissionner. Selon une enquête récente de l’UNSA auprès de 43 000 enseignants, seuls 22% d’entre eux recommanderaient leur métier au plus jeunes.

Mais l’esprit défaitiste peut se retourner très vite. L’expérience a montré que changer le cours des choses ne passe pas seulement par les urnes et une « bonne réforme » mais implique avant tout des mobilisations sociales d’ampleur.

C’est pour cette raison qu’il vaut la peine de connaître les mobilisations victorieuses du monde éducatif aux Etats-Unis. Depuis 2018, d’abord à Chicago, puis dans les états pourtant très marqués droite et enfin à Los Angeles, le monde enseignant a réussi à mener des batailles victorieuses, tant au niveau de la revalorisation salariale que sur le plan des conditions de travail, la taille des classes, les modalités de contrôle tout en remettant en cause le modèle scolaire élitiste et entrepreneurial. Ces mobilisations sont peu connues en France. Les articles qui les évoquent, comme celui de Kim Kelly (« Une victoire par la lutte ») dans la revue Mouvements (2020/3, n°103), sont bien trop rares.

Depuis 2020, les acteurs de ces mobilisations du monde éducatif ont publié plusieurs ouvrages qui reviennent sur leurs méthodes de lutte. Dans l’article qui suit, Wim Benda, enseignant-chercheur et syndicaliste en Belgique néerlandophone, résume et discute les thèses défendues dans ces ouvrages.

Pour résumer, même si la victoire n’est jamais certaine, elle requiert néanmoins quatre conditions : 1). Défendre un contre-projet d’enseignement pour le bien commun, comme modèle antagonique à celui que le néolibéralisme a distillé dans les esprits et les institutions ; 2). Mener une bataille syndicale interne et changer la direction des organisations quand il le faut, afin que celles-ci redeviennent des outils efficaces ; 3). Questionner les pratiques syndicales. Dit autrement, arrêter de mobiliser en ordre dispersé les convaincus pour faire du lobbying auprès des cercles de pouvoir mais commencer à gagner les indifférents et les démoralisés, ce que Jane McAlevey désigne par le deep organising ; 4). Développer progressivement les capacités de mobilisation avant d’engager une véritable épreuve de force qui implique une grève ultra-majoritaire, en impliquant dans la mobilisation l’ensemble des parties prenantes, les élèves comme les parents.

Pour certains, ce sont des recettes un peu naïves et non transposables. C’est oublier que le management n’a jamais hésité à reprendre les « bonnes pratiques » de Taylor, de Ford ou de Taïchi Ohno. Il n’y a donc aucune raison pour penser que les bonnes pratiques de lutte ne pourraient pas l’être… L’article de Wim Benda nous invite à y réfléchir sérieusement.

« Le principal défi pour une grève réussie dans l’éducation est de fermer les écoles en construisant et en préservant l’unité d’action parmi les enseignants, tout en obtenant le soutien du public. »

C’est ce que conclut Eric Blanc à partir de son enquête « Red State » qui porte sur les grandes grèves de l’éducation en 2018 dans certains États sous contrôle républicain[1]. Le contexte social dans ces Etats est extrêmement défavorable aux organisations syndicales. Mais malgré cela, à partir de réseaux de militants convaincus et persévérants, plusieurs grèves de masse ont été préparées en quelques mois, avec des résultats impressionnants.

Les circonstances dans lesquelles les acteurs syndicaux de l’éducation ont écrit une page d’histoire sociale étaient en effet très difficiles: il existe des lois strictes pour les syndicats dans les services publics, comme une très forte restriction du droit de grève ; il y a des milliardaires ultra-libéraux comme les frères Koch qui sponsorisent des campagnes en faveur de la privatisation du système éducatif ; une partie importante de la population est réceptive à la démagogie de Donald Trump. En même temps, il régnait pendant très longtemps une sorte de climat de démoralisation et de léthargie selon laquelle « de toute manière, on ne peut rien changer… ». Rien ne laissait présager que les enseignants de la Virginie de l’Ouest, de l’Oklahoma, du Colorado et de l’Arizona se mettraient en grève et manifesteraient pendant parfois plusieurs semaines, obtenant des augmentations de salaire significatives (comme + 5 % pour tous les fonctionnaires en Virginie de l’Ouest et +20 % pour le personnel éducatif dans l’Arizona). Pour comprendre ce fait paradoxal, il faut regarder ce qui se passait derrière les murs d’un fonctionnement routinier et comment y mûrissait l’esprit d’une « minorité militante » qui se préparait depuis plusieurs années avant de passer à l’action. Dans leur conscience politique des enseignants actifs dans les syndicats convergeaient les expériences de diverses luttes : Occupy Wall Street, Black Lives Matter, la campagne pour Bernie Sanders, mais surtout le syndicalisme de lutte du Chicago Teachers Union. Sans oublier les méthodes organisationnelles de la militante et chercheuse syndicale Jane McAlevey.

Un exemple brillant

Pendant la crise économique de 2007-2009, certains enseignants de Chicago ont commencé former des cercles de lecture du livre La doctrine de choc de Naomi Klein pour mieux comprendre l’interaction entre la crise financière et les politiques néolibérales. Ces groupes de lecture ont ensuite formé un « caucus »[2], c’est-à-dire un groupe de syndicalistes ayant une vision sociale et politique similaire au sein de leur syndicat. Ce Caucus Of Rank-and-File Educators (CORE) estimait que la direction du Chicago Teachers Union (CTU) était trop proche de l’équipe dirigeante (démocrate) de la ville. Pour eux, l’accent mis sur la concertation et le lobbying a fini par éroder le pouvoir du syndicat. En même temps, les militants regroupés autour de CORE avaient une vision qui désirait impliquer activement les membres en partant du principe que le syndicat, c’est avant tout les adhérents. Comme l’écrit Michelle Strater Gunderson, membre du CORE, « un élément clé du syndicalisme de justice sociale est la participation ascendante à l’organisation de la base et la promotion de pratiques démocratiques dans l’ensemble du syndicat, plutôt qu’un style de direction hiérarchique où les membres du syndicat se tournent vers les permanents et les syndicalistes élus pour s’occuper de leurs revendications. »[3]

En 2010, le caucus du CORE a gagné sur base de cette orientation les élections internes au CTU. La nouvelle direction du syndicat a immédiatement réduit ses propres salaires pour les mettre au même niveau de ceux des enseignants. Avec les fonds libérés, ils ont financé un département d’organisation pour renforcer les liens avec la base. Les organisateurs ont commencé à parler aux membres de la stratégie du syndicat. Ils ont renforcé la participation des membres et ont accordé beaucoup d’attention à la formation syndicale. Par cette approche différente, ils ont contribué à changer la perception que les membres ont du syndicat, ou plutôt de la direction syndicale, en substituant une action centrée sur les services juridiques qui interviennent pour résoudre les problèmes personnels au travail par une organisation mobilisée qui appartient aux membres eux-mêmes.

L’année 2012 a été un test pour cette nouvelle approche. Au niveau de l’État de l’Illinois, l’ONG antisyndicale Stand for Children (sponsorisée par Bill Gates et la famille Walton de Walmart) a réussi à faire passer une loi selon laquelle les syndicats de l’éducation ne peuvent se mettre en grève que si 75 % de leurs membres votent en faveur de celle-ci. Cela implique non seulement que les trois quarts des membres doivent voter pour la grève, ce qui est en soi antidémocratique, mais aussi que la majorité des membres participent effectivement au vote. Le maire de Chicago Rahm Emanuel, très proche de Barack Obama, a de son côté voulu prendre des mesures pour adopter des politiques éducatives antisociales, notamment un allongement significatif de la journée de travail, une augmentation de la taille des classes, une rémunération différentielle fondée sur le « mérite » et l’abolition du paiement à l’ancienneté, l’évaluation des enseignants sur la base des résultats obtenus par leurs élèves via des tests standardisés et une augmentation de la contribution individuelle à l’assurance maladie.

Pour contrer le maire, le CTU a mis en place une campagne en plusieurs étapes avec sensibilisation, mobilisation et organisation. Ils ont impliqué des élèves et les personnes des communautés [ce qui renvoie autant aux communautés ethniques qu’aux habitants d’un quartier, NdT] pour rédiger conjointement leur vision de l’éducation publié dans le rapport The Schools Chicago’s Students Deserve. Ce document repose sur l’idée que les conditions de travail des enseignants sont en même temps les conditions d’apprentissage des élèves. Il se lit comme un plaidoyer en faveur d’un financement consolidé de l’éducation, avec un accent particulier sur l’élève.[4] Dans le même temps, le CTU a cherché à savoir dans quelles écoles les enseignants voteraient effectivement pour une grève et quelles étaient les écoles qui resteraient à l’écart, cela afin de pouvoir concentrer les ressources de l’organisation syndicale sur ces dernières. Entre-temps, le CTU avait organisé un grand rassemblement dans le célèbre théâtre de l’Auditorium. Pour beaucoup, remplir la salle avec 4 000 personnes semblait une mission impossible, mais le rassemblement de la CTU a dépassé toutes les attentes, et les rues autour du théâtre ont été remplies ce qui a forcément donné le moral aux membres du syndicat.[5] Quelques semaines plus tard, 24 000 enseignants (90% du personnel éducatif de la ville !) ont voté en faveur de la grève, avec 98% de votes favorables. Cette grève a duré au final dix jours, avec des piquets de grève devant chaque école, des animations avec du théâtre de rue et des manifestations quotidiennes dans le centre-ville. Au plus fort de la grève, un sondage a montré que deux tiers des parents ayant des enfants dans les écoles publiques soutenaient la lutte des enseignants contre le maire. Dans cette épreuve de force, ce dernier a dû faire marche arrière et presque toutes les mesures antisociales ont été abrogées…[6]

Ces événements ont inspiré les syndicalistes d’autres villes à s’organiser également en caucus. Afin de partager leurs expériences, CORE a invité des militants de l’éducation d’autres villes et états à venir à Chicago, où ils ont organisé les United Caucuses of Rank-and-File Educators (UCORE).[7] Le modèle de « syndicalisme de justice sociale » s’est ainsi étendu à d’autres villes américaines telles que Philadelphie, Baltimore, St Paul, Madison, New York, Los Angeles et Seattle.[8] Ce qui montre que cette victoire a fait tache d’huile…

Organiser à partir de la base

Ce récit de la grève de Chicago est largement tiré du livre No Shortcuts de Jane McAlevey. Cette militante chercheuse a théorisé les expériences de CORE et du CTU, entre autres, dans une approche originale de l’« organizing »[9]. Partant des succès historiques de la fédération syndicale Congres of Industrial Organizations (CIO) dans les années 1930, Jane McAlevey s’oppose aux stratégies dominantes du mouvement syndical américain. Elle fait pour commencer une distinction entre les campagnes de lobbying, la mobilisation et enfin l’organizing, qu’elle évalue en fonction de l’intensité avec laquelle la base est impliquée, développe une capacité de décision et dispose donc d’un pouvoir : « Il ne s’agit pas seulement de savoir si les gens ordinaires adhèrent ou s’engagent, mais également de savoir comment, pourquoi et où ils s’engagent. »[10]

Suivant le fonctionnement syndical traditionnel, les responsables syndicaux font pression sur des personnes influentes afin d’obtenir des résultats pour les travailleurs. C’est une sorte de syndicalisme du lobbying. En laissant le pouvoir du nombre inexploité, ce type d’action n’a que peu d’effet en profondeur puisqu’il se limite à plaider leur cause auprès de ceux qui décident. Parfois, les mobilisations traditionnelles font appel aux grands nombres comme une manifestation ou une journée d’action, en pensant que cela permet d’imposer un changement ou arracher des concessions. Désormais, la mobilisation est redevenue le principal mode d’action des syndicats, plutôt qu’une des tactiques possibles. Mais cela ne résout pas le problème de l’efficacité de l’action. Le problème avec cette tactique – que nous connaissons bien en Europe – est que, lors des manifestations, on rencontre souvent les mêmes militants, déjà convaincus, sans le soutien actif de collègues ni de la communauté d’usagers, d’habitants. En outre, l’organisation reste fermement entre les mains de la direction du syndicat, avec peu de contribution de la base. Les militants viennent manifester leur soutien, sont remerciés pour leur présence, puis rentrent chez eux et retournent au travail. Le véritable pouvoir du nombre reste donc sous-utilisé explique McAlevey…

C’est pourquoi elle préconise un modèle d’organisation ascendante ou « bottom-up », qu’elle retrouve dans les premiers succès du CIO des années 1930, mais aussi dans certaines victoires syndicales contemporaines, comme celles du CTU. La contribution des travailleurs ordinaires, qui n’avaient souvent aucune expérience préalable de l’activisme, est cruciale selon McAlevey. « Les gens participent dans la mesure où ils comprennent – mais ils comprennent aussi dans la mesure où ils participent. Il y une dialectique entre les deux. (…) Lorsque les gens comprennent la stratégie parce qu’ils ont contribué à la concevoir, alors ils s’impliqueront davantage sur le long terme, poussés à remporter des victoires plus significatives.».[11]  Il n’est pas surprenant que McAlevey soit une ardente partisane d’actions de grève minutieusement préparées qui posent non seulement la question des rapports de force mais conteste aussi les rapports de pouvoir. S’appuyant sur ses propres expériences dans le secteur des soins de santé et sur des études de cas telles que celle du CTU, elle a développé un modèle d’organizing en profondeur – deep organizing –  qui passe par des conversations individuelles qui vont réellement convaincre les gens, ce qui permet aussi de détecter et de gagner à la cause les leaders organiques du lieu de travail (même s’ils étaient auparavant anti-syndicalistes !)[12]. Ensuite, il faut vérifier la progression de l’audience du contre-discours et le degré d’implication. Grâce à des tests de structuration, il est possible d’évaluer étape par étape dans quelle mesure les collectifs de travail sont prêts à s’engager davantage. Ces tests varient de petits à grands : demander à chacun·e de porter le même jour toutes et tous la même couleur de vêtement, faire signer dans chaque établissement scolaire auprès de chacun·e une liste d’appel à l’action, appeler les plus engagés à participer à des actions ludiques locales, puis à des grands rassemblements… Il est particulièrement important qu’il y ait un plan d’action avec une vision à long terme, qui permette aux gens de s’organiser et qui révèle à chaque étape les points faibles afin de pouvoir les corriger. Il est tout aussi fondamental d’impliquer les communautés autour des lieux de travail selon une vision globale du monde du travail. Après tout, en plus d’être des travailleurs, les gens sont des parents qui appartiennent également à des communautés de vie qui ont intérêt à ce qu’une grève pour une meilleure école réussisse…[13]

Ainsi, à propos de la réussite de la grève du CTU, McAlevey estime que Chicago a changé dans la globalité : «Pas seulement les enseignants, pas seulement les parents, pas seulement les étudiants. Sa classe laborieuse de la ville a gagné un pouvoir réel en menant une lutte acharnée pour des écoles publiques décentes, dirigées par des enseignants qui se soucient profondément de tous les aspects de la vie de leurs élèves. Dans ce processus, la classe laborieuse urbaine de la ville a également changé sa vision à propos des enseignants, à propos de l’école, du racisme structurel, du néolibéralisme et d’un maire néolibéral bien propre sur lui. Ce genre de changement ne se fait pas par le biais d’une campagne de relations publiques ou d’une manifestation, aussi massive soit-elle. C’est le résultat d’une véritable mobilisation en profondeur par les enseignants eux-mêmes, avec leurs collègues, avec leurs élèves et les parents, et cela avec le soutien de leurs communautés » [14] [les communities font à la fois référence aux lieux d’habitat et aux communautés culturelles, hispaniques, afro-américaines, NdT]»

La théorie en pratique

No Shortcuts est une théorie élaborée à partir de la pratique, mais qui renforce ensuite la pratique dans l’action elle-même. Le plaidoyer de McAlevey en faveur de grèves massives bien préparées de la base au sommet a gagné une audience parmi les enseignants. Par exemple, la Virginie de l’Ouest a connu une vague de grève des enseignants qui est née de l’étude de son livre par un groupe d’enseignants.[15] Il faut cependant noter le fait que dans les trois premiers États ayant été en grève (la Virginie de l’Ouest, l’Oklahoma et l’Arizona), les syndicats n’étaient pas à l’origine de la grève, notamment parce qu’ils pensaient que le corps enseignant n’y était pas prêt. Ce sont donc des groupes d’action locaux qui se sont mobilisés via les réseaux sociaux et qui ont commencé à organiser les enseignants eux-mêmes. Dans l’Oklahoma, les dirigeants de la grève n’étaient même pas syndiqués, mais en raison de leurs mauvaises relations avec les syndicats et d’une trop grande importance accordée à Facebook, la grève s’est essoufflée plus rapidement, avec peu de résultats. Dans les deux autres États, les enseignants ont pu obtenir davantage, justement parce que les syndicats se sont joints à l’action. Et malgré leur réticence initiale, les adhésions syndicales ont augmenté, dans l’Arizona avec une hausse de plus de 10 %[16].

L’idée de l’organisation du « travailleur global » est fondée sur la conviction que l’action syndicale appréhende autant la vie de travail que celle du hors-travail. Cette idée se retrouve dans ce que les syndicalistes de l’éducation décrivent comme une mobilisation « pour le bien commun »[17]. L’un des meilleurs exemples est l’approche de l’United Teachers Los Angeles (UTLA). Là aussi, un caucus a conduit en 2014 à un changement au niveau de la direction syndicale avec un fort accent sur l’organizing. Après quatre ans de renouvellement complet, l’UTLA a voulu suivre l’exemple des États républicains pour se préparer à se mettre en grève à leur tour. Dans un premier temps, ils se sont beaucoup concentrés sur la sensibilisation des élèves. Bien que le gouvernement de la ville avait déjà accepté d’augmenter les salaires de 6 % avant même que la grève ait lieu, les enseignants et le personnel des services administratifs ont décidé de poursuivre leur campagne et de maintenir l’appel à la grève pour la simple raison que leurs principales revendications concernant les élèves n’avaient pas été satisfaites. Ayant compris que l’augmentation de salaire était un moyen de les acheter, ils s’étaient si bien organisés dans les écoles comme dans les quartiers que le rapport de force avait basculé en leur faveur. Ils se sont donc mis en grève du 14 au 22 janvier 2019, et cela pour la première fois en 30 ans. Un taux de participation incroyable de 98% des membres UTLA présents dans 900 écoles ont participé à la grève tandis que les sondages montraient que 80 % de la population de Los Angeles était de leur côté. Les comités de parents sont venus apporter des repas et des boissons aux piquets de grève. Soixante mille personnes ont participé à la manifestation, bien plus que les 34 000 membres du syndicat. Des groupes d’élèves se sont joints à la manifestation avec des pancartes et des chansons favorables à leurs enseignants.

La secrétaire syndicale Arlène Inouye, qui a dirigé l’équipe de négociation pendant cette grève historique, raconte la manière dont l’UTLA a réussi à modifier l’équilibre des pouvoirs. Pour elle, il s’agissait avant tout d’un effort de longue haleine, mais avec une vision claire de la manière dont un syndicat peut organiser les gens et une critique percutante de la manière dont le néo-libéralisme et les ultra-riches imposent un démantèlement de l’enseignement public[18]. Grâce à un travail patient et à d’innombrables discussions avec les adhérents et les collègues, ils ont progressivement créé une culture dans laquelle les enseignants ont gagné en confiance dans leur capacité à défendre leurs intérêts collectifs, notamment en partageant cette vision avec les élèves et les parents. Avec les membres, ils ont développé un plan stratégique avec des questions clés pour la consultation et une plus grande implication des représentants des écoles. Une grande attention a été accordée au développement des leaders, et ce dans chaque école, par rapport à chaque communauté de quartier. Une fois ce travail préparatoire effectué, l’équipe syndicale a procédé à 11 « tests de structure » pour vérifier l’état de préparation, d’implication et de combativité. Ils sont commencé par une action symbolique du port de vêtements rouges tous les mardis (à l’instar des actions menées dans d’autres états), poursuivi avec des liste de pétitions sous le mot d’ordre « nous sommes prêts à y aller », ils ont ensuite élargi leur action avec des campagnes de tractage dans les écoles et les quartiers à l’aide de piquets de discussion, avant de passer à la tenue d’une manifestation de 15 000 travailleurs de l’éducation et de leurs sympathisants. Ce n’est pas un hasard si Arlène Inouye cite No Shortcuts comme source d’inspiration et si la grève de l’UTLA fait l’objet d’un chapitre entier dans le dernier livre de McAlevey.

Les syndicats de l’éducation sont également passés à l’offensive en devenant producteurs d’un récit très identifiable et qui pouvait être repris par tout le monde, notamment via les réseaux sociaux. Concrètement, cela signifie qu’ils d’abord délégitimé le discours éducatif dominant qui défend la privatisation ou la performance basée sur l’usage de tests standardisés. Dans le contre-discours syndical, cette méthode n’est pas la bonne pour d’améliorer la qualité de l’éducation, et il faut donc y opposer un récit qui implique autant les enseignants que les élèves. Ce travail contre-discursif a été doublé d’un travail d’organisation pour solidariser les parents, les jeunes et les communautés autour des écoles. En se mettant à l’écoute les préoccupations des élèves et des parents, le syndicat a réussi à élaborer un programme de revendications qui unissait toutes les parties prenantes, de la communauté scolaire dans sa globalité jusqu’à a communauté des élèves et parents enracinée dans les quartiers. Outre les revendications salariales, il s’agissait de demander plus de personnel du soutien, davantage de conseillers psycho-pédagogiques, davantage de bibliothécaires pour aider les élèves dans leur apprentissage de la lecture (surtout dans les quartiers défavorisés), des classes plus petites, une mise à plat des programmes d’éducation et des méthodes d’évaluation et enfin des espaces de détente plus accueillants avec des aires de jeux et aussi de la verdure. Une revendication importante concernait la fin des fouilles (souvent racistes) des jeunes à l’entrée de l’école par la police[19]. Strictement parlant, les syndicats d’enseignants ne sont pas autorisés à négocier ces questions. Mais, en ne se laissant pas limiter par la lettre de la loi en en osant au contraire défendre les besoins de communautés entières, l’UTLA a multiplié la force de sa base et a obtenu une victoire retentissante. Finalement, les grévistes ont accepté l’augmentation de 6 % déjà concédée avant la grève. Mais ils ont obtenu bien d’autres choses aussi : une limitation de la taille des classes, plus de personnel de soutien en matière de santé et de soutien psychologique, davantage de conseillers pédagogiques, plus de bibliothécaires, plus d’espaces verts, l’abolition des fouilles, une restriction des tests d’évaluation standardisés, un moratoire sur la privatisation d’une partie des écoles, un soutien juridique aux élèves migrants (sans papiers), etc. Pour reprendre les mots d’Arlène Inouye, « Nos élèves méritaient cette grève depuis longtemps et nous avons décidé de ne pas rester silencieux plus longtemps.»

Grâce à la rupture avec les routines organisationnelles des syndicats, en portant un regard neuf sur le travail enseignant et sur le travail syndical, les syndicats de l’enseignement étatsuniens ont également incité l’ensemble des travailleurs à reprendre leur destin en main. Après une longue période marquée par la passivité et l’indifférence, le degré de soutien aux syndicats au sein l’opinion publique est à nouveau en hausse (68 % en 2021 selon Gallup, contre à peine 50% de soutien dans les années 2000-2010). Et ce changement dans l’opinion est aussi le produit de la montée et des succès du syndicalisme militant dans le monde éducatif [20].

Wim Benda est enseignant en philosophie et sciences sociales en Belgique néerlandophone. Il est délégué syndical ACOD-CGSP dans son école et membre de la direction du syndicat de l’enseignement en Communauté flamande. L’article que nous republions fut initialement publié dans Aktief, revue de la Fondation Frans Masereel (comparable à la Fondation Gabriel Péri). Traduction du néerlandais par Stephen Bouquin.

Références

Jane F. McAlevey (2016) No Shortcuts : Organizing for Power in the New Gilded Age, Oxford University Press.

Eric Blanc (2019) Red State Revolt : The Teachers’ Strikes and Working-Class Politics, Verso Books.

Michael Charney, Jesse Hagopian et Bob Peterson (2021) Teacher Unions and Social Justice : Organizing for the Schools and Communities Our Students Deserve, A Rethinking Schools Publication.

Notes

[1] Aux États-Unis, le rouge en tant que couleur politique ne fait pas principalement référence au socialisme mais aux Républicains.

[2] Un caucus est une méthode d’organisation établie aux États-Unis, à l’origine dans le domaine politique. Il est également fréquemment utilisé dans les syndicats, par exemple pour promouvoir des candidats aux élections syndicales, en raison de préoccupations spécifiques (par exemple, le soutien des syndicats locaux à Black Lives Matter) ou de questions plus générales (par exemple, la démocratie syndicale). Vous pouvez les considérer comme une combinaison entre un comité et une tendance. Voir par exemple “Former un caucus syndical”. https://uniondemocracy.org/legal-rights-and-organizing/questions-and-answers-about-legal-rights-and-union-democracy/forming-a-caucus/

[3] Michelle Strater Gunderson (2021) ‘The Power and Challenges of Social Justice Caucuses’ in Teacher Unions and Social Justice.

[4] The Schools Chicago’s Students Deserve: Research-based Proposals To Strengthen Elementary And Secondary Education In The Chicago Public Schools https://news.wttw.com/sites/default/files/Chicago%20Teachers%20Union%20report_0.pdf

[5] Pour une image de la réunion, regardez cette vidéo de Labor Beat : Les enseignants de Chicago restent forts, www.youtube.com/watch?v=SOLj6B4cF2w

[6] Pour plus de détails, voir Wim Benda (2021) “In memoriam Karen Lewis, grande dame des syndicats américains de l’éducation” https://www.dewereldmorgen.be/artikel/2021/03/03/in-memoriam-karen-lewis-grande-dame-van-de-amerikaanse-onderwijsvakbonden/ .

[7] Lauren Ware Stark en Rhiannon M. Maton (2019) ‘School Closures and the Political Education of U.S. Teachers’ in Ebony M. Duncan-Shippy Shuttered Schools: Race, Community, and School Closurs in American Cities, Information Age Publishing; Gillian Russom and Samantha Winslow (2017) ‘Teachers Unions Caucuses Gather to Swap Strategies’ https://labornotes.org/2017/08/teachers-caucus-together

[8] Des descriptions et des analyses des différentes expériences peuvent être trouvées dans l’ouvrage collectif Teacher Unions and Social Justice.

[9] Jane F. McAlevey No Shortcuts; pour un résumé de cette approche, voir Sam Gindin (2016) ‘The Power of Deep Organizing’,

https://www.jacobinmag.com/2016/12/jane-mcalevey-unions-organizing-workers-socialism

[10] No Shortcuts (p.9)

[11] Ibid. (p.6)

[12] Pour un exemple inspirant, cette courte vidéo : https://vimeo.com/285209608/a17e9200a4

[13] Voir Dries Goedertier (2021) ‘Kapitaal en arbeid: een strijd voor het leven’, https://www.masereelfonds.be/dries-goedertier-kapitaal-en-arbeid-een-strijd-voor-het-leven/

[14] Jane McAlevey (2016) ‘Everything Old is New Again’, https://www.jacobinmag.com/2016/08/everything-old-is-new-again-mcaveley/

[15] Red State Revolt, p.111.

[16] Pour un bon résumé (en néerlandais), voir Peter De Koning (2021) Red State Revolt : Staking for Dummies, https://www.skolo.org/nl/2021/04/13/red-state-revolt-staken-voor-dummies/

[17] Steven Greenhouse (2019) ‘The strike isn’t just for wages anymore. It’s for the common good’ www.washingtonpost.com/outlook/2019/01/24/strike-is-back-with-new-emphasis-bargaining-common-good/

[18] Arlene Inouye (2021) ‘Lessons from the Los Angeles Strike’ in Teacher Unions and Social Justice

[19] Samantha Winslow (2020) ‘Teacher Strikes Boost Fight for Racial Justice in Schools’ https://labornotes.org/2020/02/teacher-strikes-boost-fight-racial-justice-schools

[20] Meagan Day (2019) ‘Americans are Starting to Love Unions Again’ https://jacobinmag.com/2019/09/unions-us-labor-movement-americans-gallup-poll-bernie-sanders

fichier programme 

Programme

Jeudi 23 juin / Accueil en soirée à Amiens avec repas et hébergement sur place

Vendredi 24 juin à Guise

9h30 / Accueil au Familistère

10h / Visite du Familistère avec Michel Lallement

12h30 / Déjeuner au Familistère

14h-16h30 / Table-ronde sur l’avenir des mondes sociaux du travail

16h30 / Conclusions et verre de l’amitié

Visite guidée du Familistère de Guise

Jean Baptiste André Godin avait conservé le souvenir des terribles conditions de vie et de travail des salariés de l’industrie, constatées au cours d’un tour de France effectué, aux côtés d’un compagnon, entre 1835 et 1837. En 1842, il découvrit, par des lectures, les théories de Charles Fourier et décida d’utiliser sa fortune pour améliorer la vie de ses employés et proposer des solutions au problème du paupérisme ouvrier. Acquis aux thèses fouriéristes, il entra en contact avec l’École sociétaire et investit dans une colonie phalanstérienne au Texas. Il y perdit le tiers de sa fortune. Sensible à l’idée de la redistribution aux ouvriers des richesses produites, Godin souhaitait créer une alternative à la société industrielle capitaliste et voulait offrir aux ouvriers le confort dont seuls les bourgeois pouvaient alors bénéficier. À partir de 1859, il entreprit de créer un univers autour de l’usine de Guise, le « Familistère », dont le mode de fonctionnement était comparable à celui des coopératives ouvrières de production. Il fonda en 1880 le Familistère, et transforma son entreprise en coopérative de production, les bénéfices finançant écoles, caisses de secours, etc.

Notre visite du Familistère se fera en présence de Michel Lallement, auteur d’une biographie sur Jean-Baptiste Godin : Le travail de l’utopie. Godin et le familistère de Guise (Les Belles Lettres, Coll. « L’histoire de profil», 2009)

Après-midi

14h – Table-ronde sur l’avenir des mondes sociaux du travail

Avec la participation de Juan Sebastian Carbonell, Antonella Corsani, Patrick Cingolani et Michel Lallement

Discutant·e·s : Sophie Béroud, Claire Flécher, Jérôme Pélisse et l’équipe éditoriale de la revue. 

Les mondes sociaux du travail éprouvent la précarisation et la résignation, mais aussi l’expérimentation alternative et les résistances sociales. Comment articuler cette réalité plurielle avec les réorganisations de l’emploi, des entreprises, du management et d’un capitalisme de plateforme et financiarisé ? Quelle force structurante peut-on encore attribuer aux syndicats, aux luttes sociales et aux relations professionnelles ? De manière plus générale, quelles perspectives peut-on défendre afin que l’existence sociale se libère de l’emprise des inégalités, de l’aliénation et d’une compétition effrénée qui fait écho à la destruction accélérée des éco-systèmes naturels et à la guerre de tous contre tous ?

16h30 – Conclusions par Stephen Bouquin

Rodrigo Carelli, Patrick Cingolani et Donna Kesselman sont coordinateurs de l’ouvrage collectif “Les travailleurs des plateformes numériques : regards interdisciplinaires.” Ont également contribué João Leal Almado, Rodrigo Carelli, Patrick Cingolani, Patrick Dieuaide, Marie-Anne Dujarier, Donna Kesselman, Emmanuelle Mazuyer, Teresa Coelho, Moreira.  (Editions Teseo, Buenos Aires, 2022); disponible gratuitement en ligne .

Pourquoi ce livre ? Qu’apportez-vous de nouveau et de singulier sur le sujet ?

[d’une même voix] Notre approche est une approche croisée entre sociologie, économie et droit, cette idée d’un croisement des perspectives a été au demeurant le titre de la journée d’étude qui a été à l’initiative de ce livre. Sur la question des plateformes ce type d’approche interdisciplinaire est encore rare. Elle permet à chaque auteur de saisir les capacités d’adaptions et les limites des frontières institutionnelles et conceptuelles reçues, ainsi que l’aptitude de leur discipline à rendre compte des réalités induites par l’organisation du travail numérique. Ce que nous avons apporté en outre, sous la forme d’un Forum, c’est un échange autour de la nature du travail des plateformes du point de vue de la zone grise.

Cette deuxième partie de l’ouvrage présente la notion de la « zone grise du travail et de l’emploi ». Elle vise à appréhender les transformations des normes à partir des dynamiques socio-économiques qui dépassent les frontières des approches binaires de l’emploi. La perspective interdisciplinaire, sous la forme d’un Forum, est appliquée au cas de la requalification salariale des chauffeurs VTC et aboutit à des conclusions contrastées. Les textes ont néanmoins en commun de considérer les phénomènes qui échappent aux catégories traditionnelles comme des zones grises, tout en leur accordant un rôle différent dans la recodification des normes. Cette nouvelle lecture par les zones grises permet de mieux saisir les complexités du marché du travail.

Quelles différences avez-vous observé entre les situations latino-américaines et européennes par exemple ?

Rodrigo Carelli : On ne peut pas généraliser à propos de l’Amérique latine, car chaque pays, comme en Europe, connaît une situation très différente. Le service d’Uber au Brésil, le cas d’étude traité dans notre ouvrage, est assuré par des chauffeurs non professionnels, qui se déclarent néanmoins comme tels auprès de l’organisme public, comme c’est le cas dans plusieurs pays en Amérique latine et aux Etats-Unis. En Argentine, Uber a été interdit d’opérer avec ce statut, même si l’entreprise continue à fonctionner ainsi presque clandestinement en acceptant uniquement le paiement avec des cartes de crédit étrangères pour contourner les autorités.  Au Chili, par exemple, une législation spécifique vient d’être adoptée qui prévoit deux types de travailleurs de plateforme : les dépendants et les indépendants, ces derniers pour lesquels il ne peut y avoir de contrôle sur le service fourni. Les premiers auront tous les droits et les indépendants auront certains droits prévus par la loi.

Au Brésil les travailleurs des plateformes, chauffeurs de VTC et livreurs, ne sont pas reconnus comme des salariés par les entreprises, malgré le fait que la loi brésilienne prévoit l’existence d’une subordination algorithmique. Pour obtenir la protection du droit du travail, les travailleurs doivent déposer une demande de requalification en tant que salarié devant les tribunaux du travail. Ces tribunaux ont toutefois rendu des décisions contradictoires, y compris la Cour supérieure du travail. En outre, les plateformes manipulent les précédents judiciaires – elles acceptent des règlements avec le travailleur dans le cadre de poursuites judiciaires seulement quand il y a un certain degré de probabilité de défaite, après une évaluation algorithmique du dossier du juge et de ses tendances décisionnelles, en utilisant la Jurimétrie (l’utilisation d’outils basés sur la collecte de données et l’intelligence artificielle pour identifier des modèles de jugement dans les arrêts du pouvoir judiciaire).

Plusieurs projets de loi sont soumis au parlement brésilien, certains préconisant la simple reconnaissance de la condition des employés et d’autres excluant la possibilité de requalification de ces travailleurs en salariés.  Il y a un mouvement récent en faveur de la négociation collective extraordinaire. La législation brésilienne prévoit déjà, à la différence de la plupart des pays du Nord, la possibilité de négociations collectives pour les travailleurs indépendants. Cette nouvelle proposition consiste à la faire de manière extraordinaire, par le haut, par les directions des centrales syndicales, qui n’ont normalement pas le pouvoir de négocier collectivement. Comme il s’agit d’une proposition récente, il est difficile de savoir comment pourrait se résoudre l’obstacle juridique de la négociation à ce niveau. L’objectif est d’accorder certains droits à ces travailleurs.

Il y a au moins trois dimensions pour comprendre la relative effervescence des mobilisations. 1°) La ruse des plateformes pour désamorcer les réticences à leur modèle a été déjouée. Il s’agissait en effet d’offrir au départ des conditions de rémunération avantageuses, à l’heure notamment, puis à la faveur des transformations du marché d’une augmentation de la demande et du nombre des coursiers (faillite de Take Eat Easy, ou crise sanitaire), de substituer un travail à la tâche souvent éreintant et économiquement désavantageux. Les coursiers ont très rapidement réagi à ce changement de régime et depuis 2016 des grèves sporadiques mais combatives n’ont cessé de parcourir une partie de l’Europe refusant le néo-tâcheronnat imposé par Deliveroo, et d’autres entreprises de livraison. Que ce soit en Angleterre, en Allemagne, en Espagne, en France l’enjeu des luttes a été le refus du paiement à la tâche. 2°) L’outil plateforme s’est avéré plus facilement détournable qu’il n’y paraissait au départ. Quelques livreurs quelques chauffeurs se sont saisis du modèle de la plateforme pour faire fonctionner celui-ci aux fins des travailleurs et de se consacrer à autre chose qu’au service à l’égard d’une clientèle privée et pour des tâches relevant parfois de la néo-domesticité algorithmique. Parmi les coursiers ou les chauffeurs, des coopératives de salariés sont nées et débouchent sur une vie nouvelle pour le projet coopérativiste 3°) L’anti-modèle social que propose le capitalisme de plateforme passe mal dans les pays ayant une tradition un peu sérieuse de protection sociale. La mèche du minage néolibéral des droits sociaux a été vite éventée. Contre un certain discours sociologique de la « servitude volontaire » des travailleurs à l’égard de l’idéologie néolibérale, les travailleurs ne sont pas les dupes des plateformes. Cela néanmoins ne suppose pas qu’on en ait rapidement fini avec ce modèle. On sait qu’il s’impose comme une évidence surtout parmi les gouvernants et qu’il a ses appuis en haut. Par ailleurs, après une première période de méfiance respective, une certaine logique de coopération commence à voir le jour avec les syndicats institutionnels : soutien logistique et médiatique dans le cadre des actions collectives, soutien juridique et financier dans le cadre des procès de requalification, jusqu’à la syndicalisation dans certains cas, voire par l’affiliation de collectifs et associations de travailleurs.

Il semble que ces mobilisations visent en premier lieu à obtenir une intégration au salariat. Quels éléments plaident en faveur d’une jurisprudence pro-salariale?

La situation est complexe. Si l’offensive idéologique de l’« entrepreneuriat de soi » commence à s’effacer devant la dure réalité pour gagner sa vie par ce travail – les longues heures, les frais à assurer – les travailleurs tiennent beaucoup à la flexibilité de leurs horaires. Les compagnies ont réussi à les convaincre que celle-ci est incompatible avec le salariat, et bien des travailleurs disent ne pas souhaiter être subordonnés à « un patron comme Uber ». Si les tribunaux dans des pays de plus en plus nombreux décident dans le sens du statut salarial pour ces deux figures de travailleurs – la Cours de Cassation, dans son arrêt Take Eat Easy de novembre 2018 et son arrêt Uber mars 2020 ont reconnu la présence de tous les critères de la subordination et aucun critère de l’indépendance –, il n’y a pas eu de requalification générale et l’Etat français, notamment, comme il l’a précisé dans son Rapport Frouin (2020), exclut cette option. Même la « loi Riders » voté en Espagne en mai 2021 n’a pas réussi à atteindre son objectif visant à imposer le statut salarial aux livreurs. La présomption du salariat préconisée dans le projet de directive européenne de décembre 2021 n’est pas gagnée d’avance.

Vous avez développé il y a quelques temps déjà ce concept « zone grise ». Quelle est sa pertinence / sa valeur heuristique pour une analyse sociologique des situations de travail « atypiques » ?

L’étude des zones grises prend comme point de départ le brouillage des frontières entre travail subordonné et travail autonome (Supiot, 2000), brouillage qui met les tribunaux devant la difficulté de les qualifier, avec les conséquences qui en découlent pour les protections et les droits afférents des travailleurs. Dépassant la stricte vision juridique et binaire, les zones grises des relations de travail et d’emploi, telles qu’elles sont étudiées ici (Bureau et al., 2019 ; Azaïs & Carleial, 2017 ; Siino & Soussi, 2017 ; Boulin & Kesselman, 2018), permettent de conceptualiser, dans une approche globale, les dimensions multiples des transformations du marché du travail, l’imbrication des figures hybrides émergentes (Murgia et al., 2020, Bellemarre & Briand 2015) et l’espace élargi d’une « rapport social » du travail (D’Amours, 2015). Dans des situations de défaillance réglementaire, il convient de porter l’attention sur les initiatives structurantes qui émanent des acteurs de terrain, « figures émergentes de la zone grise » (Azaïs, 2019), que sont ici les compagnies et chauffeurs VTC, et les nouvelles parties prenantes : agences publiques aux niveaux intermédiaires, consommateurs, associations, coopératives, avocats, etc. Ceux-ci interagissent en dehors des relations du triptyque traditionnel « employeur, syndicat, gouvernement » dans de nouveaux espaces de régulation qui ne sont pas encore institués et que nous qualifions de zones grises de l’« espace public » de recomposition des normes (Azaïs et al, 2017). Autrement dit, au-delà du simple constat, les zones grises du travail et de l’emploi jouent un rôle heuristique qui vise à objectiver les phénomènes de « décohérence » entre le droit et les réalités qu’il est censé réglementer. L’approche permet de considérer les dynamiques d’une situation de travail comme des représentations potentiellement alternatives, plus ou moins stables, plus ou moins structurantes, et dont la durée, la profondeur et l’étendue restent indéterminées (Bureau & Dieuaide, 2018).

Au cours de la seconde moitié du 19^ème siècle, on connaissait les tâcherons, les saisonniers, et plus généralement, le louage de main-d’œuvre, qui ensemble comptaient souvent pour 25 à 30 % de la population laborieuse. On connaissait aussi le sublimisme et d’autres formes de « nomadisme ». Quelle est la réelle nouveauté du capitalisme plateformisé ?

Patrick Cingolani : Il faut savoir distinguer les usages et les tactiques que peuvent faire des personnes d’un type d’emploi, d’un type de contrat de travail ou de l’auto-entreprenariat et l’usage que fait de ces emplois et de ces contrats le capitaliste dans un rapport de pouvoir asymétrique. Pour ma part j’ai toujours cherché à les approcher simultanément et contradictoirement, l’une n’étant pas la subordination à l’autre. Ces usages et tactiques divers par certains travailleurs des plateformes font échos à des pratiques et des usages du temps qui traversent de manière marginale toute l’histoire du mouvement ouvrier. Ainsi que ce soit chez bon nombre de chauffeurs, si l’on en croit Rosenblat (2018), ou chez les coursiers ces tactiques sont associées à une certaine pluriactivité entre travail et études, travail et soins familiaux, entre plusieurs activités professionnelles disparates. L’originalité de la plateforme tient précisément à sa flexibilité et à sa capacité d’appariement qui la rend d’autant plus réactive mais c’est aussi le moyen d’exploiter une force de travail soumise à la demande.

Bon nombre de sociologues semblent avoir redécouvert le capitalisme grâce aux plateformes et leurs applications. Ne faudrait-il pas élargir l’angle à d’autres secteurs d’activité ou d’autres configurations productives ? Dit autrement, la plateformisation va-t-elle remplacer la relation salariale et devenir le mode opératoire « typique » pour l’organisation d’un travail de service sous contrôle algorithmique ? Ou faut-il continuer à penser que les secteurs à haute valeur ajoutée la mobilisation du travail salarié.

Patrick Cingolani : Je ne suis pas de ceux-là. Le capitalisme de plateforme s’inscrit dans une histoire dont pour ma part j’ai cherché à montrer la continuité avec les formes d’externalisations présentes dans la seconde moitié du 20^ème siècle (voir La colonisation du quotidien, Amsterdam, juin 2021). En l’absence même de la révolution numérique, la tendance à l’externalisation de la main d’œuvre et son assujettissement à la demande étaient déjà présents (intérim, sous-traitance, travail à temps partiel et même zero hour contract). Le numérique a eu l’effet d’un saut qualitatif multipliant les possibilités technologiques de l’intermédiation de la main d’œuvre. Sans la dynamique de résistance que l’on a évoquée il y a fort à penser que le modèle de la plateforme va remplacer le modèle salarial. D’aucuns mettent en avant la puissance des marchés face à la structure de l’entreprise et même face aux organisations traditionnelles. Elles auraient du mal à empêcher de s’imposer la capacité numérique des marchés à apparier et combiner. Pour ma part, je suis hésitant. Mais quel que soit l’avenir du salariat, une lutte pied à pied face à la puissance socialement délétère de ce modèle de capitalisme devra s’affirmer quitte éventuellement à adopter d’autres modèles sociaux.

Donna Kesselman : C’est la question que nous posons dans le débat contradictoire du « Forum » sur la nature du travail de plateforme numérique, et cela à travers sa lecture par les zones grises. Pour Patrick Dieuaide, économiste, la figure émergente du travailleur de plateforme porte en lui les germes d’une disruption avec les cadres institutionnels du salariat. Pour cet auteur, les zones grises que produisent les plateformes numériques représentent un espace irréductible où s’opère une transformation en profondeur de l’organisation du travail et du travail lui-même. Pour Rodrigo Carelli, juriste, les zones grises circonscrivent l’espace que fuient les plateformes numériques eu égard à leurs obligations d’employeur et à l’exercice d’une concurrence loyale. Cet espace des rapports de forces, de la régulation et de la reproduction du système économique, continue d’être structuré par les institutions du salariat, même si celles-ci sont affaiblies. Pour ma part, dans une analyse pluridisciplinaire, les zones grises représentent la sphère de disruption que les plateformes ont créé en appliquant leur stratégie, et qui permet à ce que des positions si contrastées puissent cohabiter. Cette stratégie consiste à concurrencer ouvertement les normes publiques fixées ou encadrées par la loi, et à s’imposer comme acteurs de la recodification des normes à partir de leur modèle d’affaires. Le degré de réglementation appliqué par les tribunaux et les gouvernements aux acteurs des secteurs numériques est déterminant dans l’apparition des zones grises dépendant d’une politique plus ou moins volontaire de défense du salariat et de ses institutions. Dans la mesure où l’État accompagne ce processus, il devient lui-même un vecteur et un producteur de zones grises. (Bisom, Coiquaud, 2017).

En étudiant le cas de Uber, on se rend compte que ce modèle est loin d’être si profitable. La firme doit subventionner les prestations pour pouvoir présenter des tarifs concurrentiels et acquérir des parts de marché et doit monétiser en permanence les données produites par les chauffeurs (trajets etc.). Même en glissant bon nombre de frais sur le dos des travailleurs indépendants, il n’en reste pas moins que la profitabilité est tout sauf certaine. Pour se maintenir à flot, Uber doit continuer à se grandir et récolter des fonds sur les marchés financiers. Qu’en pensez-vous ?

Cette remarque fait écho à une réponse que nous avons formulée précédemment et qu’un certain nombre de militants du secteur partagent : le modèle économique de ce type de plateformes sur le long terme n’est pas viable. Il n’est viable qu’en étant soutenu à bout de bras par des hedge funds nord-américains et des fonds souverains des Emirats. L’enjeu de ce soutien à ce dispositif qui fonctionne à perte est la banalisation du modèle de la plateforme et la naturalisation d’un type de travail indépendant et précaire. Il est à remarquer qu’au Royaume uni une partie du chômage a été réglé par l’auto-entreprenariat. Si comme on peut le penser le néolibéralisme est un constructivisme, les plateformes sont comme telles de puissants instruments de ce projet constructiviste. Au-delà des formes d’appropriation dont il a été question précédemment la plateforme mine les fondations de ce que Castel a désigné comme la société salariale.

On observe aux Etats-Unis un certain réveil social (« Striketober », le mouvement de syndicalisation chez Starbucks, Amazon, …). Comment les syndicats se positionnent-ils par rapport au Gig work ? Idem par rapport à la « double production de valeur » avec la figure du producteur/consommateur également appelé produsager).

Il faut préciser que les droits syndicaux et collectifs sont réservés aux Etats-Unis uniquement aux salariés. Une loi permettant aux chauffeurs VTC de s’organiser pour négocier collectivement, votée dans la ville de Seattle, a été cassée par les tribunaux au nom de la loi anti-trust, interdisant la collusion entre les entreprises, que sont les travailleurs indépendants, au nom de la libre concurrence. L’attaque des compagnies est tellement forte et les moyens tellement pléthoriques qu’ils réussissent à diviser la réponse venant des syndicats. Dans la ville de New York, certains syndicats ont accepté la proposition des compagnies VTC d’un compromis qui permettrait aux chauffeurs et livreurs de s’organiser pour négocier avec les compagnies sans reconnaissance du statut salarial, et la campagne œuvre pour une loi permettant ceci auprès du congrès de l’Etat. En même temps, d’autres syndicats se mobilisent pour la reconnaissance du statut salarial.

En Californie les syndicats ont soutenu la loi de 2019 qui a déclaré la présomption salariale, applicable aux travailleurs de plateforme, et se sont opposées au référendum populaire organisé par des compagnies de VTC et de livraison de repas en 2020 (Proposition 22) qui a réussi, aux prix de dépenses sans précédent et d’une campagne mensongère, à l’inverser. Pendant l’été 2021, des protestations ont eu lieu dans les grandes villes menées par des chauffeurs. Elles ont réclamé le droit de pouvoir se syndicaliser pour négocier, et s’inscrivent dans la vague de protestation sociale en cours aux Etats-Unis. La question est posée actuellement en relation avec le projet de loi en défense du droit de l’organisation des travailleurs, qui, après avoir été voté par le Congrès, a été bloqué au Sénat par les Républicains (Protect the Right to Organize Act, PRO Act). Mais il n’est pas décidé à ce point si le camp démocrate va insister sur la reconnaissance du statut salarial comme préalable.

Propos recueillis par Stephen Bouquin

Ressources et expertises militantes

Rapport d’analyse pour le GUE-NGL (gauche européenne) au Parlement Européen, par Cédric Leterme et Anne Dufresne, chercheur·e·s au Gresea.

Bibliographie 

Azaïs Ch., Carleial L. (eds.) (2017), La « zone grise » du travail – Dynamiques d’emploi et négociation au Sud et au Nord, Bruxelles, P.I.E. Peter Lang Ed

Azaïs C., P. Dieuaide & D. Kesselman (2017) ‘Zone grise d’emploi, pouvoir de l’employeur et espace public : une illustration à partir du cas Uber’, Relations industrielles / Industrial Relations, 72 (3): 433-456.

Bellemare, G. & L. Briand (2015) ‘Nouveaux acteurs, nouvelles frontières des régions de rapports de travail et dénationalisation’ in M. D’Amours, S. A. Soussi & D.-G. Tremblay (dir.), Repenser le travail. Des concepts nouveaux pour des réalités transformées, Québec: Presses de l’Université du Québec, chap. 1.

Bisom-Rapp, S. & U. Coiquaud (2017) ‘The Role of the State towards the Grey Zone of Employment: Eyes on Canada and the United States’, Interventions Economiques/Papers in Political Economy, 58.
https://journals.openedition.org/interventionseconomiques/3555

Boulin J.Y., Kesselman D. (2018), « Work and employment grey zones: new ways to apprehend emerging labour market norms », numéro spécial Transfer: European Review of Labour and Research, Volume 24 Number 3 August 2018. https://journals.sagepub.com/toc/trs/24/3

Marie-Christine Bureau, Antonella Corsani, Olivier Giraud, Frédéric Rey, Les zones grises des relations de travail et d’emploi: Un dictionnaire sociologique (2019), Buenos Aires, Editions Teseo

Cingolani, P. (2021) La Colonisation du quotidien. Dans les laboratoires du capitalisme de plateforme, Paris: Éditions Amsterdam.

D’Amours, M. (2015) ‘La relation d’emploi contemporaine : du rapport salarial à la relation sociale de travail’ in M. D’Amours, S. A. Soussi & D.-G. Tremblay (dir.), Repenser le travail. Des concepts nouveaux pour des réalités transformées, Québec: Presses de l’Université du Québec: 135-161.

Frouin, J.-Y. (2020) ‘Réguler les plateformes numériques de travail’, Rapport au Premier ministre, 30 novembre.
https://www.gouvernement.fr/partage/11922-remise-du-rapport-reguler-les-plateformes-numeriques-de-travail

Murgia, A., R. Bozzon, P. Digennaro, P. Mezihorak, M. Mondon-Navazo & P. Borghi (2020) ‘Hybrid Areas of Work Between Employment and Self-Employment: Emerging Challenges and Future Research Directions’, Frontiers in Sociology, 4.
https://doi.org/10.3389/fsoc.2019.00086

Rosenblat, A. (2018) Uberland: How Algorithms Are Rewriting the Rules of Work, Oakland: University of California Press.

Siino C., Soussi S. (eds), (2017), « Les zones grises du travail », Interventions Economiques n° 58, https://doi.org/10.4000/interventionseconomiques.3204

Supiot, A. (2000) ‘Les nouveaux visages de la subordination’, Droit social, 2: 131-145.

Si le Metaverse n’a été abordé que sur le versant des technologies de réalité artificielle, elle contient aussi des questions importantes pour l’avenir du travail. Par Valerio De Stefano, Antonio Aloisi et Nicola Countouris

À la mi-janvier, la nouvelle selon laquelle Microsoft investissait près de 70 milliards de dollars dans le Metaverse a fait la une des journaux. Ce n’était pourtant que le dernier d’une série d’investissements massifs de ce type. Des entreprises technologiques telles que Google et Epic Games, des marques telles que Gucci et Nike, et même des détaillants tels que Walmart entrent dans le Metaverse ou cherchent à le façonner – et, bien sûr, il y a quelques mois seulement, Facebook a changé de nom pour devenir « Meta » afin de signaler son engagement.

Le Metaverse est envisagé comme une nouvelle façon d’interagir avec les différentes composantes du cyberespace – la réalité augmentée, la combinaison des aspects numériques et physiques de la vie, la technologie tridimensionnelle, l’«internet des objets», les avatars personnels, les marchés numériques et les fournisseurs de contenu – pour générer une expérience plus active, immédiate et immersive. Et cela pourrait répondre à la crise des réseaux sociaux établis de longue date, perturbés par le désintérêt des jeunes utilisateurs et l’examen minutieux des régulateurs.

Complexité juridique

Toutefois, comme l’indique l’accord conclu avec Microsoft, il s’agit plus d’une question d’argent que de sens. En juin dernier, l’achat d’un sac à main Gucci virtuel pour l’équivalent de 4 000 dollars en monnaie virtuelle, destiné à être porté par un avatar, était emblématique des transactions économiques qui peuvent peupler le Metaverse.

Juridiquement, beaucoup de questions se posent. A qui appartient ce sac, par exemple : à l’acheteur, à la plateforme ou au producteur qui le loue à un client ? Que se passe-t-il si la plateforme ne fonctionne pas correctement ou que le sac n’est pas impeccable ? Un autre sujet pourrait-il le « voler » – et ensuite ? Le sac pourrait-il être « transporté » d’une plateforme à l’autre, tout comme un sac à main acheté dans un magasin dans un autre ? Si ce n’est pas le cas, les questions d’antitrust s’ensuivent-elles ?

Ce ne sont là que quelques exemples de la complexité juridique qui entoure les échanges numériques. Le droit qui s’appliquera dans le Metaverse amplifie l’incertitude plus générale quant au droit applicable sur l’internet.

S’agit-il de la loi du pays où l’entreprise propriétaire de la plateforme est basée ? Qu’en est-il si la plateforme est partagée ? Est-ce la loi de l‘endroit où les serveurs sont basés ? Et si les plateformes sont sous-tendues par des blockchains et dispersées dans le monde entier ? Ou bien est-ce la loi du lieu où est basé le producteur virtuel du produit ou du pays où est basée la marque du consommateur ? Et pourquoi pas celle du pays où se trouve le client ? Même les transactions les plus simples peuvent déclencher des problèmes juridiques époustouflants, notamment en matière de droit du travail.

Metaverse comme espace de travail

Le Metaverse aura ses utilisateurs, mais il sera aussi un « espace de travail » pour beaucoup. Cette année, Microsoft s’apprêterait à combiner les capacités de réalité mixte de Microsoft Mesh – ce qui permet à des personnes situées dans des lieux physiques différents de participer à des expériences holographiques collaboratives et partagées — avec les outils de productivité plus connus de Microsoft Teams, qui permettent de participer à des réunions virtuelles, d’envoyer des chats, de collaborer à des documents partagés, etc. L’objectif est de créer une expérience de travail plus interactive et collaborative pour les travailleurs à distance.

Si cela peut sembler une bonne chose, une première inquiétude est qu’une telle combinaison augmentera le stress d’être exposé à des formes de surveillance algorithmique toujours plus invasives et implacables, déjà expérimentés par les travailleurs à distance, tout en retrouvant une dynamique parfois toxique et oppressive du travail au bureau. Le potentiel d’augmentation des risques psychosociaux ne peut être surestimé, notamment parce que de nouvelles formes de cyberintimidation au travail pourraient être rendues possibles par les technologies constituant le Metaverse.

En outre, si ces « bureaux Metaverse » devaient réellement se démultiplier, le risque de « distanciation contractuelle » pour les travailleurs concernés monterait en flèche. Si les entreprises sont en mesure de disposer de bureaux virtuels qui imitent de manière convaincante les bureaux physiques et, en même temps, d’avoir accès à une main-d’œuvre mondiale de travailleurs à distance potentiels, leur capacité à externaliser le travail de bureau vers des pays où les salaires sont beaucoup plus bas et la protection du travail plus faible – et à se livrer à des erreurs massives de classification du statut d’emploi – augmentera énormément.

Le Metaverse pourrait conduire à accroître ces tendances dans un avenir pas si lointain. Il n’affectera pas seulement le travail déjà effectué à distance. De grandes parties de l’activité du commerce de détail et du service à la clientèle « en personne » pourraient être transférées en ligne si les expériences virtuelles sont suffisamment convaincantes et fluides. Pourquoi quitter son domicile pour se rendre dans un magasin et demander conseil sur un article, si l’on peut parler de manière satisfaisante avec un vendeur, par l’intermédiaire d’un avatar, et acheter l’article en ligne ?

Ensuite, à côté de tous les risques identifiés, la question sera de savoir quelles réglementations en matière d’emploi et de travail s’appliqueront à ces activités professionnelles ? Celles des pays où se trouvent les plateformes – et encore, où se trouvent-elles ? Celles du pays où est basé l’employeur (idem) ? Ou celles des pays où sont basés les travailleurs ? Et comment construire la solidarité et encourager l’action collective parmi une main-d’œuvre dispersée dans le monde entier qui ne peut se « rencontrer » que par le biais de plates-formes propriétaires appartenant à des entreprises ?

En plus de la menace que ces travailleurs soient classés à tort comme indépendants, par le biais d’une variété de stratagèmes juridiques et d’un story-telling astucieux de Big Tech, le paiement en crypto-monnaie – une autre caractéristique attendue du Metaverse – sera probablement utilisé pour brouiller les pistes sur le statut et la protection de l’emploi. L’application quasi inexistante de la protection du travail aux micro-travailleurs rend ces préoccupations urgentes.

Créateurs de contenu

De nombreux professionnels travaillent déjà à façonner le Metaverse. Il s’agit notamment de chercheurs, de spécialistes de la cybersécurité, de développeurs de systèmes et de constructeurs de matériel informatique, mais aussi d’experts en marketing et de développeurs commerciaux. Les créateurs de contenu, qui conçoivent et mettent en place les expériences, les événements, les contenus postés et les biens et services échangés dans le Metaverse, seront essentiels.

Il s’agit d’une question complexe, car de nombreux créateurs de contenu ont été rendus fortement dépendants des plateformes sur lesquelles ils partagent leurs contenus : comment ces contenus sont distribués, comment les algorithmes les classent et les rendent visibles, comment ils sont monétisés et, en fait, quel contenu pourrait entraîner la désactivation de leur compte. Les créateurs de contenu ont rarement leur mot à dire ou leur mot à dire dans ce domaine.

Jusqu’à présent, les tentatives de créer une voix collective pour ces travailleurs – même lorsqu’elles sont soutenues par de grands syndicats comme IG Metall, comme c’est le cas pour les créateurs de YouTube – n’ont pas vraiment abouti. Même lorsque les créateurs ont un contrat de travail, comme c’est parfois le cas dans l’industrie des jeux vidéo, les conditions de travail restent souvent désastreuses, bien que les travailleurs et les syndicats contestent certaines de ces pratiques.

Le Metaverse ouvre certainement de nouvelles perspectives aux créateurs, mais il accroît également les possibilités de les exploiter. Le nombre croissant de personnes qui exerceront de telles activités pour servir le Metaverse justifie une attention beaucoup plus décisive de la part des régulateurs, des syndicats et des pouvoirs publics.

En outre, contrairement au mirage vanté d’un domaine virtuel décentralisé, le Metaverse pourrait entraîner une concentration encore plus intense du pouvoir des firmes. La méfiance envers les anciennes institutions est ici détournée pour déplacer les intérêts des utilisateurs et des investisseurs vers des technologies descendantes, où la rhétorique de la « polycentricité » n’est qu’un écran de fumée. Le cyberanalyste Evgeny Morozov a averti que « les réseaux, une fois exploités par des acteurs privés et sans contrôle public démocratique, pourraient être tout aussi tyranniques et contraignants que les hiérarchies féodales, bien que de manière différente ».

Refuser un nouveau « Far West »

Lorsqu’il s’agit de ces questions et d’autres problèmes de travail déclenchés par le Metaverse, il est vital de tirer les leçons du passé et de ne pas attendre que ces problèmes soient déjà ancrés. La réaction aux défis posés par le travail de plateforme a été beaucoup plus lente que nécessaire : les plateformes de travail numérique ont gagné un temps crucial pendant que tout le monde s’embourbait dans les questions « s’agit-il vraiment de travail » et « cela justifie-t-il et mérite-t-il d’être protégé ». Cette fois, nous pourrions au moins essayer d’éviter cela, en disant que « bien sûr, c’est du travail, et tout travail mérite d’être protégé, peu importe où et comment il est effectué ou comment il est payé ».

Le Metaverse ne doit pas devenir un autre « Far West » de la protection du travail. Il est essentiel d’adapter les nouveaux modèles à la réglementation existante et d’affiner la législation pour qu’elle s’adapte aux nouvelles initiatives. Mais pour cela, il est urgent d’y prêter attention et de mettre en place une planification stratégique.

Article publié initialement par la rédaction du site Social Europe  (1^er février 2022)

VALERIO DE STEFANO

Valerio De Stefano est professeur de droit à la York University de Toronto (Canada).

ANTONIO ALOISI

Antonio Aloisi est boursier Marie Skłodowska-Curie et assistant professeur de droit du travail comparé à L’école de droit ; Université de Madrid.

NICOLA COUNTOURIS

Nicola Countouris est directeur du département de recherche à l’Institut Syndical Européen et professeur de droit du travail européen à la University College de Londres.

Par Karen Gregory (Université d’Edimbourg)

Les gig workers sont des travailleurs indépendants. De plus en plus souvent, ils demandent à voir les algorithmes qui régissent leur travail. Ce combat est riche d’enseignements pour la création de rapports de travail équitables pour tous.

Dans le monde entier, les collectifs de travailleurs indépendants mènent des campagnes visibles et bruyantes en faveur des droits des travailleurs. Sur de multiples plateformes et dans de nombreux pays, ils se battent pour la reconnaissance officielle de leur activité de travail comme relevant d’un emploi salarié (ce qui leur permettrait d’avoir accès à des avantages tels que les indemnités de maladie, les congés payés, les prestations de retraite et le droit de se syndiquer). Ils font de même pour des normes de sécurité de base, des augmentations de rémunération et des horaires stables, ainsi que pour la fin d’une politique managériale fondé sur le blocage et l’exclusion pur et simple des plateformes. Au cœur de ces campagnes, on trouve une exigence de transparence et l’obligation pour les plateformes d’offrir des indications fiables et significatives sur la façon dont elles collectent et analysent les données extraites de l’activité des travailleurs. Les travailleurs indépendants demandent de leur côté qu’on leur montre les algorithmes qui définissent, gèrent et contrôlent la nature du travail à la demande qu’ils effectuent.

L’intérêt pour les data des travailleurs et les informations contenues dans la « boîte noire de la plateforme » revêt un double enjeu. Tout d’abord, les travailleurs des plateformes savent qu’ils génèrent de grandes quantités de données précieuses. Les plateformes s’engagent dans ce que l’on appelle la « double production de valeur », où tout profit réalisé par l’entreprise grâce à son service est augmenté par l’utilisation et la valeur spéculative des données produites avant, pendant et après la prestation. En exigeant qu’on leur révèle les processus algorithmiques qui façonnent leur expérience professionnelle, les travailleurs demandent à savoir comment leur travail génère de la valeur pour l’entreprise. Il s’agit donc d’une demande de reconnaissance et de rémunération.

Cependant, les recherches menées auprès des gig workers ont montré que l’intérêt qu’ils portent au management algorithmique va plus loin que l’exigence d’une rémunération plus élevée. En l’absence du statut d’emploi, le gig work est une forme de travail indépendant, et les travailleurs devraient bénéficier d’une autonomie, d’une flexibilité et d’une liberté de choix quant au moment et à la manière de travailler, ainsi que des informations claires sur la manière de rester en sécurité pendant le travail et d’atténuer les risques associés au travail indépendant.

Actuellement, les travailleurs indépendants ne bénéficient pas de ces avantages. Au contraire, le travail pour les plateformes contient des risques et imposent aux travailleurs l’obligation de porter la myriade de coûts financiers, physiques et émotionnels liés à leur travail. En réponse à ces risques, les travailleurs affirment que l’accès aux données des plateformes et des explications plus claires sur la façon dont leurs données sont collectées et analysées par la plateforme est indispensable pour pouvoir faire des choix mieux informés sur quand et comment travailler. L’intérêt des travailleurs pour les données des plates-formes est donc fondamentalement motivé par le besoin immédiat de rendre l’activité de travail moins incertaine et insécurisante.

Bien que la réglementation de l’économie des plateformes et des droits du travail solides sont véritablement nécessaires à long terme, les travailleurs indépendants ont clairement indiqué qu’ils avaient également besoin que les informations sur leurs conditions de travail soient plus facilement accessibles. Ils nous montrent que le combat juridique pour des protections du travail est aussi un combat pour les droits des travailleurs en matière d’accès aux données. Pour les travailleurs, les demandes de transparence et de responsabilité algorithmique soulèvent autant de défis que d’opportunités. L’exigence de transparence sur les algorithmes ou d’obtention des data révèlent immédiatement l’asymétrie de pouvoir dans l’économie des plateformes. Les données, telles qu’elles sont conçues aujourd’hui, sont accaparées par la plateforme, qui deviennent les propriétaires de ce trésor précieux. Alors que les plateformes bénéficient des avantages de la collecte et de l’analyse des big data, les lois actuelles sur la protection des données fonctionnent à une plus petite échelle et sont basées sur les droits individuels.

En vertu du GDPR et de la loi britannique de 2018 sur la protection des données (bien que cette dernière soit encore en cours d’examen et de consultation par le gouvernement), les travailleurs individuels ont effectivement le droit d’obtenir leurs données personnelles ainsi qu’une explication sur la façon dont leurs données sont mobilisées dans la prise de décision automatisée. Cependant, si le processus d’obtention des données personnelles est relativement évident pour les individus, l’agrégation et l’analyse complexe intégrant ces données nécessitent des ressources et des compétences spécifiques. Cela soulève forcément des questions sur la maintenance à long terme des données produites par les travailleurs, car l’agrégation des données des travailleurs soulève la question de savoir où ces données doivent être stockées, comment elles seront sécurisées et maintenues, et qui y aura accès en fin de compte. De plus, pour générer une base de données utile et solide sur les travailleurs, ces derniers doivent s’encourager mutuellement à faire des demandes d’accès et à contribuer leurs données à un projet collectif. Ce projet risque d’être onéreux, incomplet et inefficace.

Pourtant, comme l’ont montré les chauffeurs d’Uber à Londres, le GDPR prévoit des droits puissants que les travailleurs peuvent exercer. Avec le soutien de Workers Info Exchange, les chauffeurs Uber de Londres non seulement demandent mais mettent en commun leurs données dans un trust de données appartenant aux travailleurs, ce qui permet à ces derniers de poser leurs propres questions sur les conditions de travail et d’y répondre – des questions qui peuvent être particulièrement précieuses lorsqu’elles portent sur le nombre d’heures travaillées ou lorsqu’on tente de calculer les salaires dans le temps. Avec de telles données, les travailleurs peuvent déterminer s’ils gagnent un salaire minimum. Ces données collectivisées ont également permis aux travailleurs de contester les processus de décision automatisés tels que les exclusions et autres mises au ban, et de tirer la sonnette d’alarme sur les questions de partialité dans le déploiement des technologies de reconnaissance faciale. Jusqu’à présent, la gig economy a fonctionné comme un terrain d’essai non réglementé pour la science des données managériales et logistiques, mais les défis posés par les processus de décision automatisés sont loin d’être limités à la gig economy. Les préjudices liés aux données auxquels sont actuellement confrontés les chauffeurs Uber doivent être considérés comme une menace pour les travailleurs de manière plus générale.

Tandis que les travailleurs de cette économie informelle soulignent la nécessité de droits plus solides en matière de données et attirent l’attention sur les préjudices liés aux données, une série d’outils et d’applications conçus pour offrir un accès au fonctionnement algorithmique des plateformes a également vu le jour. Des applications existantes peuvent être puissamment combinées pour générer ce qui a été appelé une enquête ouvrière digitale  sur les travailleurs numériques. Une conférence récente à l’Université d’Edimbourg, que j’ai organisée, a réuni plusieurs de ces projets pour explorer les possibilités et les défis de ces outils. S’inspirant de prédécesseurs tels que l’extension de navigateur Turkopticon, qui permet aux micro-travailleurs de partager et d’accéder aux évaluations des employeurs qui utilisent la plateforme Amazon Turk, les développeurs ont construit des applications pour veiller sur le temps de travail, qui permettent d’identifier et combattre la retenue voire le vol de rémunération, de suivre les sous-paiements, d’exercer une contrôle sur les paiements, de récolter et d’organiser un portage de données, ou encore d’illustrer et de visualiser les conditions de travail, bref, de construire la solidarité et de s’organiser collectivement. Ces outils soutiennent les travailleurs précaires en offrant des informations mesurables et fondées sur des données concernant les conditions de travail.

Par exemple, We Clock, qui est en accès libre, aide les travailleurs à suivre leur temps de travail et à quantifier leur journée de travail. Cela peut servir à comprendre combien d’heures de travail ne sont pas rémunérées – une préoccupation majeure pour les travailleurs qui sont payés « à la tâche » mais peuvent passer des heures par jour à attendre du travail. Des projets tels que RooParse utilisent les factures PDF que les coursiers Deliveroo reçoivent dans leur courrier électronique pour extraire et agréger les revenus hebdomadaires, ce qui peut aider les travailleurs à comprendre comment leur paie augmente ou diminue au fil du temps. Deliveroo Unwrapped révèle la rémunération horaire et peut montrer que les coursiers gagnent beaucoup moins que le salaire minimum.

Au-delà de ces enquêtes, des projets tels que Contrate Quem Luta (« engagez ceux qui luttent ») permettent aux travailleurs marginalisés de contourner les plates-formes et d’accéder plus directement aux jobs grâce à un chatbot de WhatsApp. Up and Go amène les travailleurs à s’interroger directement sur la propriété de cette technologie et des données qui y sont associées. Dans l’ensemble, tous ces projets lancent des échanges entre travailleurs et peuvent être des mécanismes puissants pour attirer l’attention des médias sur les préoccupations des travailleurs.

Tous ces projets soulèvent également de sérieuses questions sur les meilleures pratiques éthiques et techniques pour construire et maintenir les données des travailleurs ; sur les types de collaborations et de financements nécessaires pour mener cette forme de « science des données des travailleurs » ; et sur la répartition du pouvoir entre les travailleurs, les chercheurs et les organisateurs. Bien que les travailleurs puissent vouloir obtenir et construire un collectif grâce à leurs données, beaucoup d’entre eux n’auront pas les compétences techniques et les ressources financières pour créer réellement un outil ou une application. Cela signifie que les travailleurs auront besoin de collaborateurs fiables qui sont prêts à s’investir dans un projet de maintenance des données. (À cet égard, les universités et les chercheurs devraient jouer un rôle plus important, de même que les syndicats, pour soutenir les projets menés par les travailleurs et aider ces derniers à gérer leurs données et à établir des pratiques éthiques et sécurisées en la matière. Un bon exemple de cela est le Civic AI Lab de Northwestern, sous la direction de Saiph Savage).

Cependant, même les projets qui associent les travailleurs à leur développement, qui sont open source et conçus pour protéger la vie privée, soulèvent des questions quant au fait de s’appuyer sur des solutions technologiques au lieu de s’organiser matériellement, ou de ce que le chercheur Danny Spitzberg a appelé « la solidarité en tant que service ». Ces projets risquent de reproduire l’asymétrie de pouvoir déjà ancrée dans la gig economy, résultat d’une plateforme ou d’un service responsable devant les investisseurs et non devant les travailleurs, comme dans un syndicat ou une coopérative démocratique. Par conséquent, pour certains travailleurs, de nouveaux espaces tels que les observatoires dirigés par les travailleurs sont nécessaires pour que les travailleurs eux-mêmes gardent le contrôle du processus d’enquête et de collecte de données.

Ce qui est en jeu dans le processus de construction avec les données des travailleurs transcende l’utilisation finale d’une application ou d’un outil. Comme l’a proposé James Farrar, les droits sur les données, les projets axés sur les données et les fiducies de données doivent être considérés comme des outils imparfaits que les travailleurs adoptent dans le processus de sensibilisation, de réforme et de réglementation des conditions de travail sur les plateformes. Fondamentalement, ces outils doivent être utilisés au service de l’organisation et du renforcement du pouvoir des travailleurs. Ils ne peuvent toutefois pas remplacer le travail nécessaire à la construction d’une organisation syndicale.

Si les applications et les outils ne peuvent pas fournir une solution technologique rapide, ils peuvent être utilisés pour ajouter des mesures et des preuves aux revendications des travailleurs, et ces projets peuvent être le point de départ de conversations essentielles dans et entre les syndicats. Comme l’a fait remarquer Roz Foyer, secrétaire générale du Scottish Trade Union Congress, les syndicats sont depuis longtemps des institutions axées sur les données, mais s’ils veulent « combattre le feu par le feu » dans l’économie numérique, ils devront s’attaquer aux complexités des données sur les travailleurs par le biais d’une capacité de recherche renouvelée.

Pour Christina Colclough, fondatrice du Why Not Lab, les syndicats devraient renforcer leur capacité à comprendre les « tenants et aboutissants des données et des algorithmes » et développer leurs propres équipes d’analystes de données. Selon Colclough, les syndicats ont un rôle fondamental à jouer dans la protection des droits numériques collectifs des travailleurs. Si les outils d’enquête numérique peuvent offrir de nouvelles masses de données, il est essentiel que ces projets contribuent à renforcer l’action syndicale, plutôt que de fracturer ou de privatiser les intérêts des travailleurs. Tout changement à long terme qui pourrait être rendu possible grâce à ces outils ne pourra se faire qu’en associant les syndicats à des mobilisations politiques plus larges sur la gouvernance des données.

Les syndicats devront faire le travail de connexion entre les défis auxquels les travailleurs sont actuellement confrontés, l’avenir du travail, et le rôle central que les données et les droits sur les données joueront. Certains syndicats, comme Prospect, consacrent des ressources à ce domaine et s’engagent dans ce que Lina Dencik appelle le « syndicalisme de la justice des données », une forme de syndicalisme de la justice sociale qui s’engage avec les technologies centrées sur les données comme fermement situées dans un agenda des droits des travailleurs. Si les applications et outils d’enquête sur les travailleurs ne peuvent pas immédiatement donner naissance à un programme de justice des données, ils offrent des études de cas tangibles capables de rassembler les travailleurs, les organisateurs, les syndicats et les chercheurs pour développer le domaine de la science des données des travailleurs. Ce champ de bataille déterminera l’avenir du travail.

Karen Gregory est chercheure à la School of Social and Political Science de l’université d’Edimbourg. Elle est sociologue du numérique

mail <K.Gregory@ed.ac.uk> 

Publié par  WIRED 7/12/2021. https://www.wired.com/story/labor-organizing-unions-worker-algorithms/

Par Jason Read

Matrix est un film sur le travail. Bien avant que Neo ne s’échappe de la matrice, il doit se libérer d’un espace d’enfermement beaucoup plus banal : la cabine de bureau. Matrix fait partie de cette étrange série de films sortis fin des années 1990 qui traitaient de l’enfermement dans et par le travail ; une liste qui comprend Office Space, Fight Club et American Beauty (ainsi que Being John Malkovich). L’année 1999 était très étrange, en plein milieu de la bulle Internet et de la troisième voie de Bill Clinton ; une année qui, en apparence, était radieuse pour le capitalisme. En même temps, les fictions cinématographiques racontaient une histoire différente, une histoire dans laquelle le travail et le bureau accaparent la vitalité des gens. Une idée que Matrix a rendu littérale dans son futur dystopique de pods aspirant l’énergie avec les cubicles 2199.

Dans Matrix, nous voyons deux échappées différentes hors de ce monde. La première, dans les premières scènes du film, est offerte par Internet, par le monde du piratage. Thomas Anderson/Neo (Keanu Reeves) est un employé de bureau le jour et un hacker la nuit. Il mène deux vies différentes, chacune avec un avenir différent. La première est celle d’un désespoir tranquille, qui l’amène à se poser la question de la nature de la vie et du contrôle, ou, comme le dit le film, «Qu’est-ce que la matrice ? ». L’autre est celui qui le fait sortir de chez lui et l’amène finalement à entrer en contact avec la réponse à cette question, à comprendre ce qu’est la matrice. Comme on l’a souvent noté, la matrice elle-même peut se comprendre comme une sorte d’allégorie d’Internet, ou du moins de l’Internet à ses débuts. D’une part, il y a la capacité d’invention et de réinvention de soi, illustrée par la collection de styles et de modes variés que les « moi numériques » portent dans la Matrice comme les costumes trois pièces, les trenchs et les lunettes de soleil défiant la gravité, associée à l’idéal de la diffusion et même de la démocratisation de la connaissance par la numérisation. C’est un monde dans lequel n’importe qui peut tout savoir en appuyant sur un bouton, y compris le Kung-Fu. D’autre part, il y a l’omniprésence de la surveillance et du contrôle, les agents sont partout et tout est surveillé.

Le succès de Matrix n’était pas seulement dû à sa capacité à capturer la frustration du monde du bureau, mais aussi parce qu’il a su créer un imaginaire composé de nouveaux espaces d’évasion et de contrôle qui ont été créés à partir de tant de bureaux, sur tant d’écrans d’ordinateur pour devenir enfin l’espace du monde virtuel. L’Internet était à bien des égards motivé par une ligne de fuite, une tentative d’échapper à la cabine de bureau, même si ces lignes de fuite se terminaient avec des gens attachés à des ordinateurs portables, essayant de trouver de nouvelles façons de perturber les industries afin de survivre.

Lorsque Matrix Resurrections (2021) s’ouvre, ces deux identités, ces deux vies, celle d’un employé de bureau le jour et celle d’un hacker la nuit, ont été fusionnées en une seule. Nous rencontrons Thomas Anderson, concepteur de jeux vidéo à succès. Il a conçu trois jeux Matrix à succès. Il ne travaille plus dans une cabine mais dans un bureau type open space aussi ouvert et aussi « amusant » qu’on pourrait le penser. Avec un café et des stimulations, qui fonctionne comme son extension nécessaire. Les ordinateurs ne sont plus des machines grises et ennuyeuses le jour et des lieux d’évasion illicites la nuit, mais les deux à la fois. La frustration et l’ennui ne conduisent plus à la recherche des véritables sources de contrôle de la société, mais à l’évasion. Comme l’a avoué l’un des collègues de Thomas, il a failli gâcher ses études au collège en passant tout son temps dans la Matrice. L’évasion n’est plus ce qu’elle était, tout comme le contrôle…

On parle beaucoup de la méta-nature du quatrième film de la série Matrix. Elle commence avec des figures de Warner Brothers qui demandent une suite à Matrix. Ce qui nous rappelle que même les films qui encadrent nos fantasmes d’évasion, qui font exploser les boîtes dans lesquels nous travaillons, ne sont réalisés qu’à condition de faire du profit. Nombreux sont ceux qui ont interprété ces scènes comme l’expression par Lana Wachowski de ses réticences à revenir dans sa franchise à succès. Ces interventions fonctionnent également comme une sorte de théorie du blockbuster lui-même, ou du moins d’une époque antérieure du blockbuster. Comme le dit un personnage lors de la réunion de présentation, « nous devons penser au bullet time (le temps de la balle, NDLT) », en référence à l’effet spécial du premier film qui ralentissait le temps pour que nous puissions voir les personnages éviter les balles tirées à bout portant.

L’histoire des blockbusters, et en particulier des films de science-fiction, est rarement celle où les images de l’avenir de la science-fiction sont rendues possibles par des innovations technologiques existant réellement hors de l’écran. Pensez à Terminator 2 et au métal liquide du T-1000, à Jurassic Park et aux dinosaures CGI, à Matrix et au bullet time comme nouvelle représentation de l’action. Autrefois, un nouveau film avait besoin d’un nouveau gadget pour devenir un succès, quelque chose qui poussait les gens vers le spectacle. Les film de super-héros contemporain, ou, pour être plus précis, les films de propriété intellectuelle si l’on y inclut Star Wars, semblent avoir rompu ce lien. Ils utilisent toujours les mêmes images de synthèse et poussent les gens à se rendre au cinéma pour voir le prochain épisode, non pas en raison des effets spéciaux mais pour voir enfin tel ou tel personnage revenir ou apparaître pour la première fois. D’où l’importance de la scène « post-crédit » qui prend le public à témoin.

Cette théorie du blockbuster et de son évolution n’est pas une parenthèse, mais nous ramène à la nature même du film, à la façon dont il théorise le contrôle et à la façon dont il le met en œuvre. Les Résurrections de Matrix est en quelque sorte un blockbuster sensible, conscient des contraintes auxquelles il est confronté et des possibilités qu’il ouvre. La réplique sur le bullet time est un aspect de sa conscience de soi et de ses limites. Il n’y a pas de nouvel effet qui fasse du film un écart marqué par rapport aux trois originaux, pas qualitativement différent. Le bullet time réapparaît, mais au lieu de ralentir l’image jusqu’à ce que l’on puisse voir l’acte imperceptible d’esquiver les balles, il se prolonge pour permettre le monologue du méchant. Pour faire référence à David Graeber, selon qui l’imaginaire de science-fiction est déconnecté de l’avancement technologique qui tend plutôt à ralentir, il fut un temps où la seule ligne droite du progrès technologique se trouvait dans les effets spéciaux. Nous n’étions pas plus près d’explorer le système solaire ou de construire des robots majordomes, mais les rendus des vaisseaux spatiaux et des robots à l’écran s’amélioraient d’année en année. Peut-être existe-t-il aussi un ralentissement dans le rythme des effets spéciaux. Le manque d’innovation technique derrière l’écran s’accompagne d’une tentative peu enthousiaste de traiter des changements technologiques intervenus depuis la sortie du film. Il n’y a quelques scènes sur le fait qu’on n’a plus besoin de téléphones fixes comme interface entre la matrice et le monde réel.

La matrice du dernier film est à la fois plus définie dans l’espace, en apparaissant comme une ville spécifique, San Francisco, plutôt qu’un lieu quelconque et déconnecté, puisqu’il était possible d’entrer à Paris et d’ouvrir une porte sur un train à grande vitesse au Japon. Le seul point où le film semble refléter le changement de l’Internet moderne est que les agents du film précédent, ces figures de contrôle rapides et mortels qui pouvaient apparaître n’importe où, sont remplacés par des « bots » qui peuvent apparaître partout et en grand nombre. Les essaims d’hostilité programmée semblent être tout aussi importants pour comprendre l’Internet moderne des médias sociaux que le contrôle disséminé l’était dans sa version précédente.

Le film original et sa dernière itération contiennent tous deux ce que l’on pourrait appeler des thèses sur la nature du contrôle. La première est proposée par l’agent Smith qui offre ce qui suit comme explication de la Matrice :

« Saviez-vous que la première Matrice était conçue pour être un monde humain parfait ? Où personne ne souffrirait, où tout le monde serait heureux. Ce fut un désastre. Personne ne voulait accepter le programme. Des récoltes entières ont été perdues. Certains pensaient que nous n’avions pas le langage de programmation pour décrire votre monde parfait. Mais je crois que, en tant qu’espèce, les êtres humains définissent leur réalité par la souffrance et la misère. »

On revient à nouveau sur cette idée que les êtres humains sont contrôlés non pas par un idéal, par une version idéalisée du monde, mais par les désirs et les peurs, l’espoir et le désespoir. Comme le déclare l’analyste dans le dernier film. « Tout est question de fiction. Le seul monde qui compte, c’est celui d’ici (en désignant sa tête), et vous, vous croyez les trucs les plus fous. Pourquoi ? Qu’est-ce qui valide et rend réelles vos fictions ? Les sentiments… ». Ce à quoi il ajoute plus tard : « Les sentiments sont plus faciles à contrôler que les faits. ». Cette déclaration pourrait être comprise comme une thèse sur les changements qu’a connus Internet depuis le premier film, passant d’un conflit pour le contrôle de la connaissance et de l’information, ou à tout le moins de la propriété intellectuelle (Napster et Matrix sont sortis la même année) à l’Internet des médias sociaux, moins motivé par des conflits de contrôle de l’information que par le contrôle par la colère, l’espoir et le désespoir. C’est une déclaration intéressante sur l’nternet, mais il est difficile de la voir fonctionner dans le film.

Il y a quelques aspects intéressants à propos du contrôle émotionnel à travers la critique de la thérapie et des médicaments psychiatriques comme régime de contrôle et, plus précisément, dans le cas de Trinity, de la famille comme forme de contrôle émotionnel. Le film ne va pas vraiment jusqu’au bout de cette critique, il ne nous offre pas vraiment une cartographie des forces de contrôle émotionnel ou affectif qui dominent la vie moderne. La raison en est donnée dans la scène post-crédit, qui vise moins à préparer la prochaine suite qu’à expliquer la disparition du film lui-même. Les sentiments n’ont plus besoin de structure narrative lorsqu’une vidéo de chat ou un mème rapide peut faire l’affaire.

A l’évidence, Matrix Resurrections n’a pas connu le même succès commercial que ses prédécesseurs. Pour ma part, j’étais content de pouvoir le regarder chez moi, mais une semaine avant sa sortie, des millions de personnes sont retournés dans les cinémas pour voir le dernier Spider-Man. Pour applaudir avec d’autres personnes. Peut-être, et cela dépasse le cadre de cet article, que les films de super-héros doivent être compris en termes de leur propre économie affective, de leur combinaison d’espoir et de peur, ou, plus précisément, de la nostalgie en tant qu’émotion.

Jason Read est philosophe, spécialiste de Marx, Spinoza et Deleuze et enseigne à l’université de Maine du Sud à Portland (États-Unis). Depuis 2006, il tient un blog intitulé Unemployed Negativity

Comment un mineur soviétique des années 1930 a contribué à créer le culte contemporain du travail et de l’entreprise. Par Bogdan Costea (Professeur en études du management, Université de Lancaster) et Peter Watt (Maître de conférence en études du management et des organisations, Université de Lancaster).

Une nuit d’été du mois d’août 1935, un jeune mineur soviétique du nom d’Alexei Stakhanov réussissait à extraire 102 tonnes de charbon en une seule journée de travail. C’était tout simplement extraordinaire d’autant que suivant les objectifs de la planification soviétique, la moyenne pour une  équipe était de sept tonnes…

Alexei Stakhanov a pulvérisé cet objectif par une augmentation stupéfiante de 1 400 %. Mais la simple quantité extraite ne résumait pas toute l’histoire car c’est bien la réussite individuelle de Stakhanov qui est devenue l’aspect le plus significatif de cet épisode. Depuis lors, l’ethos du travail qu’il incarnait à cette époque n’a cessé d’être recyclé par le management d’entreprise.

Dans les années 1930, les efforts personnels de Stakhanov, son engagement, son potentiel et sa passion ont conduit à l’émergence d’une nouvelle figure idéale dans l’imaginaire communiste de Staline. Après avoir fait la couverture du magazine Time en 1935 en tant que figure de proue d’un nouveau mouvement ouvrier consacré à l’augmentation de la production, Stakhanov est devenu l’icône soviétique vivante d’un nouveau type humain et le début d’un courant social et politique connu sous le nom de « stakhanovisme ».

Ce courant est toujours d’actualité sur les lieux de travail d’aujourd’hui – que sont les ressources humaines, après tout ? En regardant de près, on peut observer que le langage managérial est truffé par une rhétorique identique à celle utilisée dans les années 1930 par le Parti Communiste d’URSS. On pourrait même dire que l’enthousiasme stakhanoviste est encore plus intense aujourd’hui qu’il ne l’était en URSS. Il prospère dans le jargon de la gestion des ressources humaines (GRH), avec ses appels constants à exprimer la passion, la créativité individuelle, l’innovation et les talents et cela à tous les niveaux des structures de management.

Mais ce discours sacralisant la prestation de travail a un prix. Pendant plus de vingt ans, nos recherches ont suivi l’évolution des systèmes de management, de GRH, d’employabilité et de gestion des performances, jusqu’aux imaginaires culturels qu’elles suscitent[1]. Nous avons montré comment ces systèmes laissent aux salariés le sentiment permanent de ne jamais atteindre l’excellence et nourrissent une inquiétude permanente que quelqu’un d’autre (probablement juste à côté de nous) est toujours certainement plus performant.

À partir du milieu des années 1990, nous avons observé dans nos enquêtes l’émergence d’un nouveau langage de gestion des ressources humaines; un langage qui nous incite constamment à considérer le travail comme un lieu où nous devrions découvrir « qui nous sommes vraiment » pour exprimer ce « potentiel unique » qui pourrait nous rendre infiniment « ingénieux » et plein de vitalité.

La vitesse à laquelle ce langage s’est développé et répandu est remarquable. Mais ce qui est encore plus remarquable, c’est la manière dont il est aujourd’hui parlé de manière récurrente dans toutes les sphères sociales. Ce langage est celui du sentiment moderne de soi et il ne peut donc manquer d’être efficace. L’accent mis sur le « soi » confère au management un pouvoir symbolique et culturel sans précédent. Il conduit à intensifier le travail de manière telle qu’il est presque impossible d’y résister. En effet, qui ose encore refuser l’invitation à développer et à exprimer son potentiel ou ses talents présumés ?

Stakhanov a été une sorte de tête d’affiche précoce pour des refrains tels que : « potentiel », « talent », « créativité », « innovation », « passion et engagement », « apprentissage continu » et « croissance personnelle ». Ils sont tous devenus les attributs que les systèmes de GRH saluent comme les qualités des « ressources humaines » idéales. Aujourd’hui, ces idées sont tellement ancrées dans la psyché collective que beaucoup de gens pensent que ce sont des qualités qu’ils attendent d’eux-mêmes, au travail comme dans les interactions sociales en général.

Le travailleur super-héros

Alors, pourquoi le spectre de ce mineur oublié depuis longtemps hante-t-il secrètement notre imaginaire ? Dans les années 1930, les mineurs étaient couchés sur le côté et utilisaient des pioches pour travailler le charbon, qui était ensuite chargé sur des chariots et tiré hors du puits par des poneys. Stakhanov a apporté quelques innovations, mais c’est d’abord l’adoption du marteau-piqueur qui a contribué à sa productivité. Dans les années 1930, cet outil est encore une nouveauté et nécessite une formation spécialisée car il est extrêmement lourd, pesant plus de 15 kg.

Dès que le Parti Communiste avait pris conscience du potentiel de l’exploit de Stakhanov, le stakhanovisme s’est rapidement développé. À l’automne 1935, des équivalents de Stakhanov ont subitement fait apparition dans tous les secteurs de la production industrielle. De la construction de machines aux aciéries, en passant par les usines de textiles et la production de lait, partout des individus battaient les records de productivité et accédaient au statut de l’élite stakhanoviste. Tous étaient stimulés par le fait que le Parti Communiste avait adopté Stakhanov comme symbole principal d’un nouveau plan économique. Le parti voulait créer une élite représentant les qualités humaines d’un travailleur super-héros.

Ces travailleurs ont commencé à bénéficier de privilèges spéciaux (des salaires élevés aux nouveaux logements, en passant par des possibilités d’éducation pour eux-mêmes et leurs enfants). C’est ainsi que les stakhanovistes sont devenus des personnages centraux de la propagande soviétique. Ils montraient au monde ce que l’URSS pouvait réaliser lorsque la technologie était maîtrisée par un nouveau type de travailleur engagé, passionné, talentueux et créatif. Ce nouveau travailleur promettait d’être la force qui propulserait l’Union soviétique devant ses adversaires capitalistes occidentaux.

La propagande soviétique a sauté sur l’occasion. Une narration a vu le jour, préfigurant l’avenir du travail productiviste en URSS. Stakhanov avait cessé d’être une personne pour devenir une icône vivante d’un système d’idées et de valeurs, décrivant un nouveau mode de pensée et de sentiment à l’égard du travail.

Il s’avère qu’une telle histoire était grandement nécessaire. L’économie soviétique n’était pas performante. Malgré des investissements gigantesques dans l’industrialisation au cours du  premier plan quinquennal (1928-1932), la productivité était loin d’être satisfaisante. A cette époque, l’URSS n’avait pas encore réussi à surmonter son retard technologique et économique, et encore moins à dépasser les États-Unis et l’Europe capitaliste.

Le personnel décide de tout

Les plans quinquennaux étaient des programmes systématiques d’allocation des ressources, de quotas de production et de taux de travail pour tous les secteurs de l’économie. Le premier visait à injecter les dernières technologies dans des domaines clés, notamment la construction de machines industrielles. Son slogan officiel du Parti Communiste était « La technologie décide de tout ». Mais cette poussée technologique ne parvenait pas à augmenter la production et le niveau de vie et les salaires réels étaient plus bas en 1932 qu’en 1928.

Le deuxième plan quinquennal (1933-1937) allait avoir un nouvel objectif : « Le personnel décide de tout ». Mais pas n’importe quel personnel. C’est ainsi que Stakhanov a cessé d’être une personne pour devenir un idéal type, un ingrédient nécessaire à la recette de ce nouveau plan.

Le 4 mai 1935, Staline avait déjà prononcé un discours intitulé « Les cadres [le personnel] décident de tout ». Le nouveau plan avait donc besoin de figures comme Stakhanov. Une fois qu’il a montré que c’était possible, en quelques semaines, des milliers de « batteurs de records » ont été autorisés à relever le défi dans tous les secteurs de la production. Ceci s’est produit malgré les réserves des directeurs et des ingénieurs qui savaient que les machines, les outils et les personnes ne pouvaient résister à de telles pressions que pendant un certain lapse de temps.

Quoi qu’il en soit, la propagande du parti devait permettre à une nouvelle sorte d’élite ouvrière de se développer de manière apparemment spontanée – de simples ouvriers, venus de nulle part, mus par leur refus d’admettre des quotas dictés par les ingénieurs et les limites techniques. En fait, ils allaient montrer au monde que c’était le refus même de ces limites qui constituait l’essence de l’engagement personnel dans le travail : battre tous les records, n’accepter aucune limite, montrer comment chaque personne et chaque machine est toujours capable d’en faire « plus »…

Le 17 novembre 1935, Staline fournit une explication définitive du stakhanovisme. En clôturant la première conférence des stakhanovistes de l’industrie et des transports de l’Union soviétique, il définit l’essence du stakhanovisme comme un saut de « conscience » et on comme une simple question technique ou institutionnelle. Bien au contraire, le mouvement exigeait un nouveau type de travailleur, avec un nouveau type d’âme et de volonté, animé par le principe du progrès illimité. Staline a dit :

« Ce sont des gens nouveaux, des gens d’un type spécial… le mouvement Stakhanov est un mouvement d’hommes et de femmes travailleurs qui se fixe pour objectif de dépasser les normes techniques actuelles, de dépasser les capacités toujours sous-estimées, de dépasser les plans de production existants. Les surpasser – parce que ces normes étaient déjà devenues désuètes pour notre époque, pour notre nouveau peuple. »

Dans la propagande qui a suivi, Stakhanov est devenu un symbole chargé de significations. Un héros ancestral, puissant, brut que rien ni personne pouvait arrêter. Mais aussi un esprit moderne, rationnel et progressiste, capable de libérer les pouvoirs cachés et inexploités de la technologie et de prendre le contrôle de ses possibilités illimitées. Il était présenté comme une figure prométhéenne, à la tête d’une élite de travailleurs dont les nerfs et les muscles, l’esprit et l’âme, étaient en parfaite harmonie avec les systèmes de production technologique. Le stakhanovisme était la vision d’une nouvelle humanité.

Les possibilités sont infinies

Le statut de célébrité des stakhanovistes offre d’énormes opportunités idéologiques. Il a permis l’augmentation des quotas de production. Mais cette hausse devait rester modérée, sinon les stakhanovistes ne pouvaient pas se maintenir en tant qu’élite. Et, en tant qu’élite, les stakhanovistes eux-mêmes devaient être soumis à une limite : combien de virtuoses du travail de haute performance pouvaient réellement être reconnus sans rendre leur excellence hors de portée ? Les quotas ont donc été élaborés d’une manière que nous pourrions reconnaître aujourd’hui : par une de distribution forcée , qu’on pourrait aussi qualifier de classement par rang en fonction de la prestation de travail.

Après tout, combien de personnes très performantes peut-on retrouver à un moment donné dans une entreprise ? Selon l’ancien PDG de General Electric, Jack Welch, leur proportion ne dépassera jamais les 20 %, ce qui correspond à peu de choses près aux normes de la fonction publique britannique, du moins jusqu’en 2019. En 2013, Welch a affirmé que ce système était « pondéré et humain », qu’il s’agissait de « construire de grandes équipes et de grandes entreprises par la cohérence, la transparence et la franchise », en opposition aux « complots, secrets ou purges d’entreprise ». L’argument de Welch était loin d’être parfait. Tout système de distribution forcé conduit inéluctablement à l’exclusion et à la marginalisation de ceux qui se situent dans les catégories inférieures. Loin d’être humain, ce système de classement restera toujours, par nature, menaçant et impitoyable.

L’élitisme et le culte de l’excellence sont le stakhanovisme d’aujourd’hui, en témoigne leur focalisation sur les performances des salariés et leur préoccupation constante pour les individus « performants ».

On oublie souvent que le stalinisme lui-même était centré sur un idéal de l’âme et de la volonté individuelles : qu’est-ce que le « je » ne serait pas capable de faire ? Rien, et Stakhanov correspondait parfaitement à cet idéal. La culture d’entreprise et le culte sacré du travail de haute performance ne fait que bégayer l’idée que « les possibilités sont infinies ».

Telle était la logique du mouvement stakhanoviste dans les années 1930. Mais c’est aussi la logique des cultures d’entreprise contemporaines, dont les messages sont désormais partout. Les promesses suivant lesquelles « les possibilités sont infinies », le potentiel est « sans limites » et vous pouvez façonner l’avenir que vous voulez, se retrouvent désormais dans les messages « inspirants » sur les médias sociaux, dans les discours des cabinets de conseil en gestion et dans presque toutes les offres d’emploi pour les diplômés. Une société de conseil en management s’appelle même Infinite Possibilities…

Ces mêmes phrases figuraient sur un sous-verre apparemment anodin utilisé par Deloitte au début des années 2000 pour son programme de gestion des diplômés. D’un côté, on pouvait lire : « Les possibilités sont infinies !». De l’autre côté, il invitait le lecteur à prendre le contrôle de son destin : « C’est votre avenir. Jusqu’où le mènerez-vous ? »

Aussi insignifiants que ces objets puissent paraître, un archéologue perspicace du futur dirait de ces messages qu’ils sont porteurs d’une pensée des plus funestes, animant les salariés d’aujourd’hui autant qu’elle animait les stakhanovistes.

Mais s’agit-il de propositions sérieuses, ou simplement de tropismes ironiques ? Depuis les années 1980, le vocabulaire du management s’est enrichi de manière presque incessante à cet égard. La prolifération rapide des tendances de gestion à la mode suit la préoccupation croissante pour la poursuite de « possibilités sans fin », d’horizons nouveaux et illimités d’expression et d’accomplissement de soi.

C’est dans cette optique que nous devons nous montrer comme des membres dignes des cultures d’entreprise. L’exigence de réaliser les possibilités infinies devient un élément central de notre vie professionnelle quotidienne. Le type humain créé par cette idéologie soviétique dans les années 1930 nous regarde  dans les yeux en mobilisant partout où c’est possible des énoncés de mission, des valeurs et des engagements envers l’entreprise et le travail.

En réalité, l’essence du stakhanovisme représentait une nouvelle forme d’individualité, d’implication personnelle dans le travail et cette forme trouve aujourd’hui sa place aussi bien dans les open space, dans les bureaux de la direction, les campus d’entreprise que dans les écoles et les universités. Le stakhanovisme est devenu un mouvement de l’âme individuelle. Mais que produit réellement un employé de bureau et à quoi ressemblent les stakhanovistes d’aujourd’hui ?

Les stakhanovistes d’entreprise d’aujourd’hui

En 2020, la série dramatique Industry, produite par la BBC et créée par deux personnes ayant une expérience directe de la City à Londres, nous a donné un aperçu du stakhanovisme moderne. Il s’agit d’un examen sensible et détaillé du destin de cinq diplômés qui rejoignent une institution financière fictive, mais tout à fait reconnaissable (Goldman Sachs, NDLT). Les personnages de la série deviennent presque instantanément des néo-stakhanovistes impitoyables. Ils savent que leur succès ne résulte pas de leur capacité à produire, mais de la façon dont ils jouent leur personnage comme quelqu’un de cool qui a réussi scène de l’entreprise. Ce n’est pas ce qu’ils font mais la façon dont ils apparaissaient qui importe.

Les dangers de ne pas paraître extraordinaire, talentueux ou créatif sont donc très importants. La série a montré comment la vie professionnelle se transforme en champ de bataille où luttes personnelles, privées et publiques se perpétuent sans fin. Chaque personnage y perd son sens de l’orientation et son intégrité personnelle. La confiance disparaît et le sens même du soi se dissout de plus en plus.

Les journées de travail normales, avec des plages horaires de 8 heures à 10 heures n’existent plus. Les salariés doivent s’exécuter sans cesse de manière frénétique, en produisant une gestuelle qui leur donne l’air d’être impliqués, engagés, passionnés et créatifs. Ces conduites ostentatoires sont obligatoires pour conserver une certaine légitimité sur le lieu de travail. Les contraintes de la vie professionnelle ont donc le pouvoir de déterminer le sentiment de valeur qu’une personne peut avoir d’elle-même et cela à partir d’interactions apparemment insignifiantes – que ce soit dans une salle de réunion, autour d’un sandwich ou d’une tasse de café.

Forcément, les amitiés deviennent impossibles parce qu’une vraie interconnexion humaine est ni souhaitable ni possible, car faire confiance aux autres affaiblira toute personne dont la réussite est en jeu. Personne ne veut être évincé de la société stakhanoviste des talents supérieurs hyper-performants. Les évaluations de performance qui peuvent conduire au licenciement sont une perspective effrayante. Et c’est le cas aussi bien dans la série que dans la vie réelle.

Le dernier épisode d’Industry se termine par le licenciement de la moitié des diplômés universitaires (graduates ou détenteurs de licence, NDLT) encore présents dans l’entreprise, suite d’une opération appelée « réduction des effectifs ». Il s’agit en fait d’une évaluation finale draconienne des performances, au cours de laquelle chaque employé est contraint de faire une déclaration publique expliquant pourquoi il doit rester en poste, un peu comme dans la série de télé-réalité The Apprentice. Dans Industry, les déclarations seront diffusées sur la chaîne d’entreprise, présent à travers des écrans qui émaillent tout le bâtiment. Dans ces clips, ils décrivent ce qui les fait sortir du lot et pourquoi ils sont plus méritants que tous les autres…

Les réactions à Industry sont apparues très rapidement et les téléspectateurs ont été enthousiasmés par le réalisme de la série et la façon dont elle résonnait avec leurs propres expériences. Un animateur d’une chaîne YouTube ayant une grande expérience d’entreprise a réagi à chaque épisode ; la presse économique a également réagi rapidement [2], ainsi que d’autres médias. Leurs conclusions convergent : il s’agit d’un drame d’entreprise très sérieux dont le réalisme révèle une grande partie de la nature problématique des cultures organisationnelles actuelles.

La série Industry est importante car elle touche directement à une expérience vécue par tant de personnes avec notamment le sentiment d’être pris en otage par une compétition permanente de tous contre tous. Lorsque l’on sait que les évaluations de performance comparent les uns aux autres, il ne faut pas oublier que les conséquences sur la santé mentale peuvent être graves.

Cette idée trouve un prolongement dans un épisode de Black Mirror. Intitulé Nosedive, l’histoire dépeint un monde dans lequel tout ce que nous pensons, ressentons et faisons devient l’objet d’une évaluation par celles et ceux qui nous entourent. Et si chaque téléphone portable devenait le siège d’un tribunal perpétuel qui décide de notre valeur personnelle – sans possibilité d’appel ? Et si tout le monde autour de nous devenait notre juge ? À quoi ressemblerait la vie quand la seule chose qui sert à nous mesurer correspond à l’évaluation instantanée que les autres font de nous ?

Nous avons posé ces questions depuis longtemps dans le cadre de nos recherches [3], ce qui nous a permis de suivre l’évolution des systèmes de management des performances et des cultures d’entreprise crées sur deux décennies. Nous avons constaté que l’évaluation de performance tend à devenir publique, impliquant le personnel dans des systèmes à 360 degrés dans lesquels chaque individu est noté anonymement par ses collègues, ses managers et même ses clients sur de multiples dimensions de qualités personnelles.

Les systèmes de management RH axés sur l’évaluation des traits de personnalité se combinent désormais aux dernières technologies pour devenir omniprésents de façon permanente. Les moyens de rendre compte de tous les aspects de notre personnalité au travail sont de plus en plus considérés comme essentiels pour mobiliser la « créativité » et l’ « innovation ».

Il se pourrait donc que l’atmosphère de compétition stakhanoviste soit aujourd’hui plus dangereuse que dans l’URSS des années 1930. Elle est d’autant plus pernicieuse qu’elle est désormais motivée par une confrontation entre les personnes, une confrontation entre la valeur de « moi » et la valeur de « vous » en tant qu’êtres humains – et pas seulement entre la valeur de ce que « je suis capable de faire » et celle de ce que « vous êtes capable de faire ». Il s’agit d’une rencontre directe entre des personnes et leur appréciation de leur « valeur » qui est devenu le support de cultures compétitives et performantes.

Dans The Circle (Dave Eggers), on retrouve une exploration à la fois très effrayante et très nuancée du stakhanovisme du 21^ème siècle. Ses personnages, l’intrigue et le contexte, le souci du détail, mettent en lumière ce que signifie « prendre en charge son destin personnel » à ,partir de l’impératif catégorique moral qu’est l’hyper-performance ou la sur-performance de soi et de tous celles et ceux qui nous entourent.

Lorsque le rêve ultime de devenir la star centrale de la culture d’entreprise se réalise, un nouveau Stakhanov est né. Mais qui peut maintenir dans la durée ce genre de vie hyper-performante ? Est-il même possible de maintenir une excellence, extraordinaire, créative et innovante au cours d’une journée ? Quelle peut être la durée d’un travail de haute performance d’ailleurs ? La réponse ne peut se limiter à la fiction, aussi réaliste qu’elle puisse être.

Les limites du stakhanovisme

Durant l’été 2013, un stagiaire d’une grande institution financière de la ville, Moritz Erhardt, est retrouvé mort le matin dans la douche de son appartement. Il s’est avéré qu’Erhardt avait vraiment essayé de réaliser une prestation néo-stakhanoviste en travaillant de manière continue trois jours et trois nuits (une conduite connue chez les traders de la City londonienne ou les chauffeurs de taxi comme « le rond-point magique » ou le magic round-about)

Mais son corps ne l’a pas supporté. Nous avons examiné ce type de conduite en détail au cours de nos recherches en nous avions anticipé un tel scénario tragique un an avant qu’il ne se produise. En 2010, nous avons passé en revue une décennie du Times 100 Graduate Employers pour mettre en évidence comment les profils recherchés incarnent l’esprit du néo-stakhanovisme. Puis en 2012, nous avons publié une analyse critique qui signalait les dangers de l’hyper-performance promue par ces publications. Nous affirmions que le marché des gradués (détenteurs d’une licence) est animé par un culte du « haut potentiel » qui risque de submerger quiconque la suivant de trop près dans le monde réel. Un an plus tard, ce danger est devenu mortel dans le cas d’Erhardt.

Stakhanov est mort après une attaque cérébrale dans le Donbass, dans l’est de l’Ukraine, en 1977. Une ville de la région porte son nom. L’héritage de son exploit – ou du moins la propagande qui l’a perpétué – perdure. Mais la vérité est que les êtres humains ont des limites. C’est le cas aujourd’hui, tout comme ce fut le cas en URSS dans les années 1930. Les possibilités ne sont pas infinies. Poursuivre à l’infini des objectifs de performance, de croissance et de potentiel personnel est tout simplement impossible.

Maîtriser qui nous sommes et ce que nous devenons lorsque nous travaillons est un enjeu fondamental et très concret de notre vie quotidienne. Les modèles de haute performance stakhanovistes sont devenus le registre de base qui rythme nos vies professionnelles, même si nous ne nous souvenons plus de qui était Stakhanov. Or, personne est capable de maintenir de tels rythmes. Tout comme les personnages de Industry, Black Mirror ou The Circle, nos vies professionnelles prennent des formes destructrices, toxiques et sombres parce que nous nous heurtons inévitablement aux limites bien réelles de notre potentiel, de notre créativité ou de nos talents.

Cet article a été publié originalement en anglais par The Conversation. Traduction et republication en accord avec les auteurs et The Conversation. Traduction de l’anglais par Stephen Bouquin et Donna Kesselman

A propos du stakhanovisme, on pourra consulter également

• Jean-Paul Depretto, Les ouvriers en URSS – 1928-1941, Publications de la Sorbonne, 1997
• (anglais) Lewis H. Siegelbaum, Stakhanovism and the Politics of Productivity in the USSR, 1935-1941, Cambridge University Press, 1988
• Éric Vigne, Stakhanov, ce héros normatif, Vingtième Siècle. Revue d’histoire, 1, n^o 1, 1984, p. 23-30

[1] Yeatman A., Costea B. (2018), The Triumph of Managerialism?: New Technologies of Government and their Implications for Value (ed.) ; Costea, B., Amiridis, K. & Crump, N. (2012), Graduate Employability and the Principle of Potentiality: An Aspect of the Ethics of HRM. J Bus Ethics 111, 25–36 (2012). https://doi.org/10.1007/s10551-012-1436-x
[2] Voir dans le Financial Times Henry Mance « Has TV finally captured the reality of the City in BBC series Industry? » Financial Times, 23 nov. 2020  URL: https://www.ft.com/content/cd715c99-75d5-461e-ac7e-be899bc354fb
[3] Amiridis K., Costea Bodgan (2020), Managerial Appropriations of the Ethos of Democratic Practice: Rating, ‘Policing’, and Performance Management, in Journal of Business Ethics volume 164, pages701–713 (2020)

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par Francesco S. Massimo

Les caractéristiques du paradigme Amazon sont liées à deux dimensions cruciales du capitalisme contemporain : la logistique, d’une part, et la finance, d’autre part. Caché derrière ceux-ci, le travail continue d’occuper une place centrale. Ma thèse est que le travail, la finance et la logistique ne peuvent être considérés séparément et je vais essayer d’identifier certains des liens qui les unissent.

Il faudrait commencer par dire qu’Amazon, après tout, n’a rien inventé de nouveau. La vente à distance et la distribution à grande échelle sont des phénomènes relativement anciens. Mais Amazon a changé le visage des deux, en les hybridant en quelque sorte. Dans les années 1990, la vente à distance et les supermarchés fonctionnaient encore sur des voies parallèles. La grande distribution était déjà un géant du capitalisme occidental depuis des décennies. Wal-Mart a ouvert son premier magasin en 1962 et est devenu, dans les années 1990, la plus grande entreprise américaine. Comme le rappelle Giovanni Arrighi dans son Adam Smith in Beijing (2009), en 1950, General Motors occupait cette place, représentant 3 % du PIB américain. Quarante ans plus tard, Wal-Mart était devenu le plus grand employeur du monde, avec 1,5 million de salariés et un chiffre d’affaires représentant 2,3 % du PIB américain. En 1994, lorsque Jeff Bezos a fondé Amazon, le pouvoir de Wal-Mart semblait hors d’atteinte. On en parlait de Wal-Mart de la même manière dont on parle d’Amazon aujourd’hui : un géant, le porte-drapeau d’un nouveau paradigme gestionnaire. Ses opposants dénoncent sa surpuissance commerciale et ses abus envers les travailleurs, proposant un démantèlement au nom des principes antitrust. Peu de gens, y compris Bezos et ses bailleurs de fonds avisés, imaginaient qu’un site web de vente à distance pourrait rivaliser avec Wal-Mart en un peu plus d’une décennie. Cela a été rendu possible, entre autres, par deux éléments : la croissance financière du secteur technologique et la révolution logistique.

Beaucoup de choses ont déjà été dites sur la révolution logistique, à commencer par le célèbre article de Bruce Allen (The Logistics Revolution and Transportation, in AAAPSS, 1997) dans lequel il prédisait un nouveau cours dans lequel la logistique passerait du statut de simple fonction auxiliaire de l’organisation des entreprises à celui de science de la gestion des organisations économiques capable de manière systémique d’optimiser les transactions, de réduire les coûts et d’augmenter les profits. Avec l’avènement de la logistique, la « colonisation » de ce que Peter Drucker avait déjà appelé en 1962 « le dernier continent de l’économie » allait avoir lieu – une association, celle entre logistique et colonisation, moins métaphorique de ce qu’elle n’apparaît. Les faits ont donné raison à Bruce Allen. Nous ne savons pas si Bezos avait lu cet article, mais le fait est qu’en 1997, le fondateur d’Amazon était déjà conscient de l’importance du réseau logistique pour développer son entreprise. En 1998, Amazon disposait de trois grands entrepôts (appelé Fulfillment Centers) et en 2000, il y en disposait déjà onze (sept en Amérique du Nord et quatre en Europe). Le nombre d’employés est passé d’environ deux mille en 1998 à neuf mille en 2000. En 2020, on comptait plus de 1,2 million d’employés et plus de 300 centres de traitement des commandes.

Nous ne savons pas si Bezos prévoyait déjà à l’époque la taille actuelle d’Amazon, mais la doctrine dominante des modèles d’entreprise recommandait une structure allégée. Les nouvelles technologies de l’information ont permis de fluidifier les communications et les transactions entre l’organisation et le marché, rendant inutile l’intégration de fonctions non essentielles dans la structure de l’entreprise.

Le commerce en ligne promettait un marché enfin décentralisé dans lequel l’offre et la demande se croiseraient sur la toile dans un espace économique transparent sans acteurs dominants. En peu de temps, des entreprises ont vu le jour pour offrir au marché l’infrastructure virtuelle permettant de faire correspondre l’offre et la demande. Ebay a connu le plus grand succès. Il s’agissait d’un premier pas, peut-être décisif, vers la « corporatisation » (commercialisation) de l’internet. Au moment où les experts célébraient le mariage entre Internet et le marché libre, le marché s’est incorporé à l’organisation : c’est ainsi que sont nées les premières plateformes. La deuxième étape, tout aussi décisive, a été le mariage entre internet et la logistique, entre le marché virtuel et l’infrastructure physique. Passé cette étape, Amazon a obtenu le contrôle total des transactions : leur réalisation commerciale (l’achat) d’une part, et leur réalisation opérationnelle (la livraison) d’autre part. Mais pour que ce projet soit économiquement viable, un ingrédient supplémentaire était nécessaire : les économies d’échelle. La croissance permettrait à Amazon d’amortir les coûts de son infrastructure, de gagner en efficacité et de mieux contrôler la gestion des flux physiques.

Le réseau logistique d’Amazon était quelque chose de nouveau par rapport aux opérateurs traditionnels de supermarchés et au commerce électronique initial. Contrairement au premier, il ne repose pas tant sur un réseau capillaire de points de vente que sur des grands centres d’où partent des itinéraires menant directement au domicile du client. Cela a permis de disposer d’un réseau plus concentré et de réaliser des gains d’efficacité. Mais qui mettrait en place et gérerait ces centres ? Contrairement à ce qui se faisait auparavant, Amazon souhaitait stocker la plupart des biens à vendre (à l’époque, il s’agissait principalement de livres) et préparer directement les commandes. Cela permettait un meilleur contrôle des processus et, dans l’intention de Bezos et de ses associés, une meilleure qualité de service.

Mais c’est précisément le caractère inédit de cette hybridation de la vente en ligne et de la distribution physique qui a nécessité de concevoir l’organisation du travail quasiment à partir de zéro. Il a fallu plusieurs années à Amazon pour adapter la machine logistique à sa stratégie de marché. Et il a fallu quelques années de plus pour ajuster la machine logistique à sa propre stratégie de marché. Ainsi,n nous sommes ainsi passés d’entrepôts de « première génération » construits sur le modèle de Wal-Mart – mais qui se sont avérés peu adaptés à l’activité d’Amazon – à des entrepôts de seconde génération, plus adaptés mais aussi plus taylorisés. Un exemple d’entrepôt de deuxième génération est le premier centre français, ouvert à Saran (45) en 2011. Aujourd’hui, avec les nouveaux centres semi-robotisés, tels que, par exemple les nouveaux centre de Brétigny (91) et Metz (57), nous sommes confrontés à un modèle de troisième génération, dans lequel l’introduction de robots AGV (Automatic Guided Vehicle) Kiva augmente considérablement la productivité de certains segments du processus (même de 300% dans le picking), mais au prix d’une intensification supplémentaire des rythmes de travail, ainsi que d’une augmentation de sa fragmentation et du contrôle informatique et managérial.

Les relations industrielles ont également changé au cours de cette phase : la taylorisation progressive et la robotisation partielle ont accru le contrôle sur la main-d’œuvre, ce qui a permis de limiter les incitations monétaires et la partie variable du salaire. En 2017, face à la pression de la gauche américaine, Amazon a décidé de porter le salaire d’entrée à 15 dollars de l’heure. Dans le même temps, les primes de productivité et le programme de distribution d’actions ont été annulés, alors que leur valeur continuait à augmenter. Cela a permis d’attirer une nouvelle main d’œuvre et de pénaliser les seniors, facilitant (mais c’est une hypothèse, en l’absence de données accessibles sur la question) le turnover.

Au cours de ces années, le réseau Amazon a continué à se développer. L’année 2014 a marqué un tournant, avec le lancement d’AWS et l’ouverture des premières stations logistiques du « dernier kilomètre », avant-dernière étape d’un réseau de distribution contrôlé par Amazon sous sa propre marque. Ce n’est pas une simple coïncidence dans le temps. Ces deux choix sont décisifs et aussi intrinsèquement liés. AWS est désormais connu du public comme la « vraie » force d’Amazon. La logistique et le commerce électronique, dit-on, sont finalement secondaires. En réalité, le tableau est plus complexe que cela. Tout d’abord, il n’est pas suffisamment souligné comment AWS provient des activités logistiques d’Amazon. Afin de construire et de gérer son infrastructure physique, Amazon a également dû mettre en place une infrastructure informatique. Au départ, à l’époque des entrepôts de première génération, l’entreprise s’appuyait sur des fournisseurs externes. Bezos lui-même raconte comment les choses se sont passées, dans sa lettre aux actionnaires de 2010.

Pour reprendre les termes d’un ancien ingénieur d’Amazon que j’ai interrogé, « Amazon est une entreprise technologique, mais ses entrepôts sont un immense laboratoire dans lequel nous développons de nouvelles technologies à vendre à des tiers » (pensez aux partenariats avec Volkswagen, John Deere ou le gouvernement américain lui-même, et encore plus récemment avec Stellantis). La logistique devient un service à vendre à d’autres entreprises, grandes et petites. Tout en construisant son propre réseau de distribution, Amazon peut inaugurer son service pour les vendeurs tiers (FBA, Fulfillment-by-Amazon). Les vendeurs indépendants peuvent présenter leurs produits sur la place du marché d‘Amazon, doivent payer pour ce service, avant de pouvoir profiter du système de distribution bien établi d‘Amazon. Selon un rapport très récent de l’Institute for Local Self-Reliance (institut pour l’auto-résilience locale) co-dirigé par Stacy Mitchell, qui documente depuis des années les pratiques monopolistiques d’Amazon, la société extrait plus de 30 % de la valeur des revenus des vendeurs tiers.

Cette « taxe » sur les vendeurs externes correspondrait à 23 % des revenus totaux d’Amazon (y compris AWS). En revanche, les recettes des AWS ne représentent « que » 12 % du CA total du groupe.

Comme le disait récemment Forbes : « La marketplace [ou place de marché, NDLT] pour les vendeurs tiers est la poule aux œufs d’or d’Amazon, pas AWS ». L’expansion d’Amazon s’est donc faite verticalement, avec l’achèvement de son réseau logistique, et horizontalement, avec le développement de nouveaux secteurs d’activité, pour la plupart des spin-offs de ses opérations logistiques, tous intégrés les uns aux autres.

Cette croissance accélérée s’est faite dans une imbrication constante avec la finance. Avec son entrée en bourse en 1997, Amazon a récolté un premier financement de 500 millions de dollars. Dans les années suivantes, grâce à sa directrice financière Joy Covey, Amazon a été l’une des premières entreprises de la nouvelle économie à se financer par la dette : 2,25 milliards de dollars en mars 2000, ce qui lui a permis de survivre à l’éclatement de la bulle. Les premières années après la cotation ont été les plus compliquées tant d’un point de vue opérationnel (la logistique a eu du mal à décoller) que financier (Amazon a accumulé pertes sur pertes et n’a pas proposé de dividendes et de gains à court terme). Bezos et les autres dirigeants ont été clairs, à la limite de l’arrogance : ce qui compte, c’est le long terme. Il s’agissait en effet d’un choix contre l’idéologie financière dominante qui recommandait les profits et les dividendes à court terme. En revanche, si la rentabilité était faible ou nulle, d’autres fondamentaux étaient encourageants : le chiffre d’affaires était en hausse, de même que la trésorerie. Il faut dire aussi qu’à certains moments clés, Amazon a s’est réalignée sur la doxa «court-termiste» de Wall Street. En 2000, par exemple, alors que la valeur de ses actions était tirée vers le bas par l’éclatement de la bulle financière, Amazon a licencié quelque 1 300 employés, soit 15 % de ses effectifs, pour tenter d’améliorer ses comptes.

Une fois cette phase d’incertitude passée, le chemin a été beaucoup plus facile. Depuis la période clé de 2013-2014, la confiance des investisseurs est devenue certitude et aujourd’hui la valeur boursière d’Amazon est parmi les plus élevées de la bourse (1700 milliards de dollars).

La croissance de la valeur actionnariale a permis à Amazon de financer l’expansion de sa logistique du dernier kilomètre, qui a débuté à la même époque. À leur tour, les investissements ont permis d’accroître l’efficacité et le chiffre d’affaires, ce qui a renforcé la solidité financière du groupe. La finance et la logistique sont ainsi entrées dans un cercle vertueux. Ebay, le détaillant en ligne emblématique, offre la contre-épreuve : il n’a jamais voulu construire sa colonne vertébrale logistique et ne vaut aujourd’hui « que » 42 milliards ; son chiffre d’affaires en 2020 était d’environ 10 milliards contre plus de 386 milliards pour Amazon. Ebay n’a pas parié sur l’expansion physique, Amazon l’a fait. Et cela lui a ensuite permis de développer des segments commerciaux secondaires extrêmement rentables (mais intégrés) : principalement AWS et le service FBA pour les tiers. Le pari de l’intégration verticale et horizontale, comme l’aurait fait une ancienne entreprise fordiste, a porté ses fruits.

Aujourd’hui, Amazon est le deuxième employeur privé au monde, avec 1,3 million de salariés directs (en 2020), auxquels il faut ajouter des centaines de milliers de chauffeurs sous contrat ou indépendants. Il s’agit d’une main-d’œuvre essentiellement ouvrière. Par exemple, d’après mes calculs, en Italie, en 2020, 88 % des employés travaillent dans des agences de logistique et 5 % dans des centres d’appels de service à la clientèle. En 2019, dans la filiale qui gère les entrepôts italiens, sur 3 516 employés, 3 145 étaient classés comme ouvriers, 270 comme employés, 91 comme cadres moyens et 11 comme cadres. En France, la filiale qui gère les entrepôts a des chiffres similaires :

À l’échelle mondiale, nous ne pouvons que faire des estimations. Si l’on inclut dans le calcul les employés du siège et d’AWS, augmentant ainsi le pourcentage de main-d’œuvre qualifiée, on peut supposer que pas moins de 70% des travailleurs sont des magasiniers ou des chauffeurs. Ces chiffres bouleversent la géographie d’un secteur comme le commerce, qui a connu avec Amazon un processus accéléré d’industrialisation ou, si l’on veut, de « logisticalisation ». La concentration et la centralisation de la main-d’œuvre et du capital ont prolongé les tendances de longue date initiées par la grande distribution, mais ont été renforcées par l’informatisation et un niveau de levier sans précédent. Cela a été rendu possible par la poursuite d’une ligne de développement partiellement non orthodoxe par rapport aux modèles dominants des années 1990 et 2000. Les conséquences sont évidemment avant tout politiques. Le politologue Michael Mann, dans un essai de 1984 (« The Autonomous Power of the State : Its Origins, Mechanisms and Results », European Journal of Sociology, 1984) a proposé une redéfinition de l’État à la lumière du concept de « pouvoir infrastructurel », c’est-à-dire « la capacité de l’État à pénétrer réellement la société civile et à mettre en œuvre de manière logistique les décisions politiques dans tout le royaume ». L’essor d’Amazon semble indiquer que ce n’est pas la prérogative exclusive des États. Et cela ouvre un certain nombre de questions politiques pour les démocraties libérales, les corps intermédiaires et même les marchés, qui méritent d’être approfondies. Nous savons aujourd’hui que la puissance des infrastructures construites par la société de Seattle est son véritable atout. Mais ceux qui détiennent ce pouvoir vont finir par devoir aborder la question de la légitimité et des contre-pouvoirs qui la remettent en cause, dans les institutions, dans la société civile et sur le lieu de travail.

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Cet article a été publié initialement sur le site Eticaeconomia.it  //  traduction S. Bouquin et F. Massimo

Francesco S. Massimo est doctorant en sociologie. Il finalise une thèse à Sciences Po sur l’organisation du travail, les conflits et les stratégies économiques dans les branches logistiques d’Amazon. Sa thèse est le résultat d’une ethnographie en immersion dans les entrepôts français et italiens et de la construction d’une base de données documentaires et quantitatives. Ses travaux sont publiés dans différentes revues et dans le livre collectif The Cost of Free Shipping. Amazon in the Global Economy (Pluto Press, 2020).

contact : francescosabato.massimo@sciencespo.fr